¿Por qué no implementé un nuevo proceso o sistema?

En mi experiencia en Consultoría he escuchado varios relatos de experiencias frustradas de implementación de nuevos sistemas y cambio de procesos. Al menos unos cientos de miles de reales invertidos, horas de trabajo, involucramiento de varios empleados para que el nuevo sistema cayera en desuso. Habitualmente se atribuye una causa al fallo, pero no es la única, se trata de un conjunto de problemas que dificultan el avance del proyecto.

En la mayoría de los casos, el director del proyecto subestima la dificultad de su implementación, ya sea por falta de experiencia en la predicción de todas las etapas de un proceso de implementación y los problemas que enfrentará en el camino, o por la presión de la junta directiva, los costos y el plazo. para que el proyecto traiga retorno lo más rápido posible.

Otra causa es la dificultad para gestionar los cambios, especialmente en lo que se refiere a las personas. Los líderes de este tipo de proyectos experimentan dificultades para convencer a los empleados de que realizarán nuevas actividades, que serán parte de un nuevo proceso que es mejor para la empresa, garantizando una mayor productividad y control de la información. A menudo no ven el papel que desempeñan dentro de la organización y lo esencial que es ejecutar su trabajo exactamente como se planeó para que todo salga bien. Es natural que el ser humano sea resistente a los cambios y en un proceso de implantación, no es diferente.

Esta causa se acompaña de otra, que es la falta o insuficiencia de formación, no sólo técnica, sino también de sensibilización, que permita al empleado comprender su papel y su importancia en el conjunto.

La ausencia de liderazgo en la implementación del proyecto inevitablemente hará que el proyecto tome más tiempo del deseado y necesario y que sufra constantemente contratiempos durante el proceso. Ser el empleado experto en el proceso o sistema que se está implementando no es suficiente para ser líder o “dueño” del proyecto. El director del proyecto debe ser preferentemente alguien con gran poder de influencia sobre el sector o la gestión donde se está implementando el proyecto. Debe tener “manos a la obra” para saber lidiar con las resistencias que encontrará en el camino, dificultades en la transición, debe tener independencia en la toma de decisiones, compromiso, dedicación exclusiva en el caso de grandes proyectos y, lo más importante , creer en el proyecto. De lo contrario, si la administración cambia, hay posibilidades de que el equipo de implementación no tenga la fuerza interna para hacer que el proyecto avance.

Cuando el proceso a implementar implica el desarrollo de un nuevo sistema, es fundamental que el equipo de especificación de software esté compuesto por personas que entiendan mucho sobre el proceso actual y futuro, para prever integraciones de procesos y posibles dificultades del usuario, y por especialistas en tecnología. , para que juntos puedan desarrollar una herramienta que se integre con el ERP principal de la compañía, que sea fácil de usar y de rápido procesamiento, escalable a medio plazo y que pueda evolucionar fácilmente en el futuro. En ocasiones es necesario desarrollar herramientas temporales que ayuden al usuario a adaptarse en la transición del proceso actual al futuro.

No existe una fórmula mágica para asegurar que no fallarás en la implementación de tu proyecto. Cada proyecto tiene sus particularidades, que deben ser tratadas caso por caso. O conselho que posso dar é primeiramente mapear todos os processos relacionados e de interface com o novo processo ou o processo que será modificado, seja para introdução de uma grande ferramenta ou sistema ou simplesmente alteração de atividades que são feitas de forma diferentes há bastante tempo na empresa. Al identificar los procesos antes y después de lo que se cambiará, será más fácil identificar los posibles impactos del cambio.

El siguiente paso es crear una matriz de riesgo de estos impactos, enumerando tanto los beneficios que traerá el proyecto como los cambios que suponen un riesgo para el propio proyecto, para otros procesos ya establecidos y que se toman como referencia y también para los empleados. cuyas rutinas de trabajo se pueden cambiar. Es fundamental, por tanto, elaborar un plan de acción para actuar en caso de que alguno de los riesgos se materialice.

Dibujar un cronograma detallado es una pieza fundamental. Se debe dedicar mucho tiempo a esta etapa de planificación, con el fin de tener control sobre el plazo y estar preparado para absorber o revertir los riesgos identificados y no identificados que surjan a lo largo del proyecto. Este cronograma debe incluir todas las actividades y pasos necesarios para preparar la implementación, tales como:

• Definición de procedimientos y planes de trabajo para nuevos roles;
• Especificación de cambios en sistemas para integración o nuevos sistemas;
• Desarrollo de un plan de comunicación para informar periódicamente a todos los involucrados sobre el estado del proyecto;
• Elaboración del plan de trabajo y actividades que deberá realizar cada uno de los involucrados en la ejecución;
• Plan de transición de procesos y/o sistemas;
• Hitos para la toma de decisiones que son clave para las próximas etapas del proyecto;
• Capacitación en gestión del cambio, para equipos que se verán impactados por modificaciones o inclusión de nuevos procesos;
• Formación en cambio conceptual;
• Capacitación práctica del software que se modificará/introducirá, etc.

Esta lista tiende a crecer en proyectos que son largos e involucran a muchas partes interesadas. Si bien el cronograma es el punto de partida para estimar la finalización del proyecto, es común que los gerentes se comprometan con la junta con un plazo estimado, que no prevé todos los pasos y riesgos involucrados. En consecuencia, se encuentran en un aprieto, ya que necesitan adaptar el cronograma al plazo que se han comprometido, teniendo que realizar muchas actividades en paralelo y con un número de recursos superior al previsto. Sin embargo, hay etapas que no se pueden acelerar, ya que exigen un tiempo fijo de pruebas y correcciones, fundamentales para el éxito del proyecto.

Los riesgos no identificados, como los cambios en la administración y las pautas de la empresa, pueden dificultar el cumplimiento de todos los hitos del cronograma. Ajústelo si es necesario, pero asegúrese de usarlo ya que es su guía para asegurarse de alcanzar su objetivo final.

Asegúrese siempre de que todas las partes interesadas participen en el proyecto. Sin su apoyo, el proyecto puede suspenderse, incluso después de que se haya implementado por completo. Si el proceso genera más horas de trabajo para los empleados directamente involucrados y no reconocen la importancia de su servicio, sin un fuerte liderazgo que lo acompañe, poco a poco ya no se cumple y se invierte todo el esfuerzo y capital para que funcione. habrá sido en vano.

Es difícil encontrar empresas que tengan un área de implementación de proyectos. A menudo hay empleados con conocimientos avanzados sobre lo que se implementará, pero no tienen las habilidades diferenciales, como algunos mencionaron anteriormente. En estos casos, para evitar el riesgo de fracaso, busque apoyo externo, como empresas consultoras especializadas en implementación. Hay varios en el mercado. O ILOS  tiene experiencia en la implementación de procesos y sistemas logísticos y planificador brinda soporte en el desarrollo de sistemas personalizados y soporte en el día a día del proceso implementado. Los equipos externos a menudo tienen la fuerza necesaria para convencer a las partes interesadas y realizar un buen control de horarios y gestión de riesgos, debido a su experiencia en el área.

Por último, pero no menos importante, asegúrese de controlar los costos. Después de todo, el proyecto fue aprobado en base a indicadores financieros que indicaban su retorno a la empresa (TIR, payback, VAN, etc.) y por los cuales se le cobrará. Adáptate siempre que sea necesario, sin olvidar el objetivo que quieres alcanzar con él al final del día.