Los momentos de crisis económica son también momentos de muchos cambios y oportunidades para las organizaciones, por lo que siempre es muy valioso conocer la percepción de los distintos agentes del mercado, así como la planificación de las empresas en el manejo de la crisis y el repertorio de iniciativas construidas en respuesta. .a los desafíos actuales.
La alta inflación consolidada a lo largo de 2015 ejerció una enorme presión de costes sobre las empresas. Simultáneamente observamos un reajuste de los precios administrados por el gobierno a través de un “realismo tarifario” que elevó considerablemente los precios de los combustibles y la energía, además de una depreciación del tipo de cambio nominal de más del 50% frente al dólar, que encareció los componentes importados de la producción industrial brasileña.
También contribuyeron los incrementos en otros componentes de los costos, que aumentaron a niveles similares a la inflación, como el aumento de los costos de personal y mano de obra a través de convenios colectivos. Ante esto, dar respuesta a estos problemas no es nada trivial. Analizando la actualidad económica, generalmente hemos visto empresas que buscan dos tipos de respuestas, que se han combinado y coordinado entre sí: subidas de precios y recortes de costes.
Trasladar el shock de costos al precio ha sido una estrategia común para las empresas, pero la realidad es que no es más que una respuesta limitada al problema. El aumento de precios tiene un impacto negativo en la demanda, que ya está sacudida por la recesión y las altas tasas de interés. Así, con los volúmenes de venta cayendo aún más rápido, es probable que no haya un aumento en los ingresos, dado que el aumento en el precio unitario es compensado por una caída en la cantidad vendida, una reacción inexorable de la ley de la oferta y la demanda. Además, una respuesta dirigida únicamente al aumento de precios puede generar un círculo vicioso de espiral inflacionaria, es decir, si todos aumentan el precio, los componentes del costo aumentan y generan la necesidad de un nuevo aumento de precios.
Los recortes de gastos horizontales tampoco pueden considerarse una respuesta a la altura. Al definir un corte igual para todas las áreas de la empresa, se asume que todas ellas ya operan con la máxima eficiencia y que el valor entregado al cliente por cada una es el mismo, lo cual no es cierto. Recortar los gastos que impactan directamente en el nivel de servicio al cliente puede ser un tremendo “tiro en el pie”. Al ver disminuida su percepción del valor de la experiencia de compra, es menos probable que el cliente consuma y se vuelve aún menos tolerante con un aumento de precio. Para que sea una reacción coherente, la contención de costos debe tomarse de manera más disciplinada, enfocándose principalmente en donde hay desperdicio.
Por lo tanto, el desafío que se les plantea a las empresas es buscar oportunidades de aumento de la productividad para poder sostener su rentabilidad a pesar de la presión de los costos y la reducción de la demanda agregada.
Finalmente, afrontar este desafío implica iniciativas como:
- Un alineamiento de los diferentes niveles de atención al cliente, con el fin de combatir las distorsiones y asegurar que los paquetes de servicios sean adecuados a la rentabilidad aportada por los clientes y en línea con la estrategia establecida por la empresa;
- La búsqueda de puntos donde sea posible reducir costos, eliminando desperdicios sin comprometer los niveles de servicio previamente definidos para los clientes;
- El desarrollo de proyectos para identificar y aprovechar oportunidades de mejora de la eficiencia operativa.
Referencias
<http://www.sidra.ibge.gov.br/>
<http://www.bcb.gov.br/?INDECO>
<http://www.bcb.gov.br/?FOCUSRELMERC>
<http://www.ipea.gov.br/portal/index.php?option=com_alphacontent&view=alphacontent&Itemid=59>
