POSICIONAMIENTO LOGÍSTICO Y DEFINICIÓN DE LA POLÍTICA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Definir la política más adecuada de atención al cliente es uno de los factores críticos para el éxito de una empresa, además de ser una forma de obtener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. En términos generales, las empresas deben optar por la política de servicio que minimice el costo logístico total de mantenimiento de stocks, almacenamiento y transporte para un determinado nivel de servicio requerido por el mercado. Básicamente hay dos caminos posibles a seguir. En el primero, la empresa puede adoptar una política de respuesta rápida, caracterizada por inventarios más centralizados, uso intensivo del transporte expreso y poca dependencia de las previsiones de ventas. En el segundo, una política de anticipación de la demanda, caracterizada por la descentralización de los inventarios, ubicados cerca de los clientes potenciales, y por el uso intensivo de envíos consolidados.

Por ejemplo, como se ilustra en la Figura 1a, la industria petrolera en Brasil adopta una política de anticipación de la demanda, descentralizando el stock de derivados, desde las refinerías, hacia varias bases primarias que, a su vez, abastecen a otras bases secundarias, para atender al gasolineras más alejadas de las refinerías. Además, el transporte entre estas instalaciones se realiza mediante envíos consolidados en camiones o vagones cisterna, cuyo envío dependerá de las previsiones de venta realizadas para cada enlace. Como sabemos, el sector de la distribución de petróleo se caracteriza por operar con productos de bajo valor añadido y bajo riesgo de obsolescencia, además de tener un perfil de demanda estable, incluso en periodos recesivos. Veremos más adelante que esta combinación de factores minimiza los riesgos asociados a la descentralización de inventarios, además de permitir la consolidación del transporte, elementos que hacen económicamente viable la adopción de políticas de anticipación de la demanda.

Por otro lado, la Figura 1b nos muestra que las empresas del sector de las tecnologías de la información adoptan una política de respuesta rápida, con el stock centralizado en una única instalación, normalmente el almacén de la fábrica, y sus clientes atendidos a través del transporte aéreo exprés, desencadenado poco después del pedido. colocación. Estas empresas operaban con productos de alto valor agregado y un riesgo considerable de obsolescencia, además de tener un perfil de demanda extremadamente variable, debido a ciclos de vida de los productos cada vez más cortos. Esta combinación de factores favorece la centralización de inventarios y hace económicamente viable la adopción de políticas de respuesta rápida.

La pregunta que surge en este punto es cómo elegir la mejor política de servicio, es decir, aquella que minimice los costes logísticos totales para un determinado nivel de servicio. En este sentido, la elección de la política de servicios a seguir no debe ser fruto de modas gerenciales o decisiones unilaterales de la alta dirección de la empresa, sino que debe estar condicionada a un análisis previo de los distintos factores, como la previsibilidad de la demanda y el valor añadido. de productos, entre otros, que influyen en su posicionamiento logístico.

El posicionamiento logístico se refiere al conjunto de tres decisiones integradas en el tiempo, que, además de apoyar la ejecución y operacionalización de una determinada política de atención al cliente, puede otorgar subsidios relevantes para la elaboración o reformulación de la misma, dado que pretende minimizar costos logísticos totales para un nivel dado de servicio. Como se ilustra en la Figura 2, el posicionamiento logístico engloba decisiones sobre el dimensionamiento de la red de instalaciones, la ubicación de inventarios en esta red y la definición de la política de transporte más adecuada. El dimensionamiento de la red implica determinar el número de almacenes, su ubicación y su misión, es decir, las regiones de mercado que debe atender cada almacén. La ubicación de los stocks está relacionada con su grado de centralización en la red, es decir, las cantidades de producto que se deben mantener en cada instalación. Finalmente, la definición de la política de transporte implica, para un cierto grado de centralización, la elección del modo de transporte más adecuado y los procedimientos para consolidar las cargas.

En función de cómo se articulen estas tres decisiones de posicionamiento, que en última instancia dependen de factores internos y externos a la empresa, se adoptará la política de atención al cliente de menor coste para un determinado nivel de servicio. En aras de la simplificación, la discusión que sigue tendrá como punto de partida una red predefinida de instalaciones, es decir, el número, las ubicaciones y las regiones de servicio de cada almacén son decisiones que no se revierten fácilmente en el corto plazo. Además, estaremos observando el movimiento de productos de un solo origen a un solo destino final en la red de instalaciones. Esto es equivalente a considerar solo una rama o un brazo de la red, como se destaca en la figura 3.

El propósito de este artículo es examinar en las siguientes secciones los principales factores que influyen en la ubicación de las existencias y la política de transporte en una determinada red de instalaciones. Por un lado, se evaluará cómo la centralización, combinada con la adopción de transporte premium, puede posibilitar económicamente la adopción de políticas de respuesta rápida. Por otro lado, ya que la descentralización y consolidación de los envíos posibilita la adopción de políticas de anticipación de la demanda. También se analizan para cada una de estas políticas las principales características, ventajas, desventajas y sus compensaciones de costos.

LOCALIZACIÓN DE EXISTENCIAS EN LA RED DE INSTALACIONES: ¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR?

Básicamente, existen cuatro factores que determinan un mayor o menor grado de centralización de los inventarios en una red de instalaciones: características del producto, características de la demanda, nivel de demanda del mercado y grado de flexibilidad del proceso de fabricación. Otros factores como el acceso a la información en tiempo real y la existencia de economías de escala en el transporte también influyen en esta decisión. Ahora describiremos el impacto individual de cada uno de estos factores en la decisión de centralización.

Las características del producto abarcan las siguientes dimensiones: valor agregado, margen de contribución y grado de obsolescencia. En general, como se muestra en la Tabla 1, podemos decir que a mayor valor agregado y grado de obsolescencia de los productos, mayor tendencia a la centralización de inventarios, mientras que a mayor margen de contribución, mayor tendencia a la descentralización de los mismos. inventarios

Por otro lado, las características de la demanda incluyen la rotación y el grado de previsibilidad. Cuanto mayores sean estas dimensiones, mayor será la propensión a descentralizar inventarios, básicamente porque se minimizan los riesgos asociados a la obsolescencia, pérdida o varamiento de los productos. Por lo general, los productos con ciclos de vida más largos y menos sustitutos tienen un perfil de demanda más predecible.

• Cuanto mayor sea el valor agregado, mayor será la propensión a centralizar los inventarios en una sola instalación para reducir la duplicación de costos asociados con el mantenimiento de existencias de seguridad en diferentes ubicaciones.
• Cuanto mayor sea el grado de obsolescencia, mayor será la propensión a centralizar inventarios para reducir el riesgo de varamiento (no recuperación de los costos variables de producción y movimiento de materiales), resultante de decisiones equivocadas como, por ejemplo, enviar el producto equivocado. producto al almacén equivocado.
• Cuanto mayor sea el margen de contribución (diferencia entre el precio y el costo variable de un producto), mayor será la propensión a la descentralización para minimizar el riesgo de perder ventas por la falta de disponibilidad inmediata del producto en stock.

El nivel de demanda del mercado también afecta la ubicación de los inventarios, caracterizados por dos dimensiones básicas: el tiempo de entrega y la disponibilidad del producto. La dimensión del tiempo de entrega influye fuertemente en la ubicación de los inventarios en la cadena de suministro. Por ejemplo, suponiendo una disponibilidad del producto del 100 % y un modo de transporte dado, los tiempos de entrega más cortos y consistentes se logran más fácilmente a través de la descentralización física, es decir, la ubicación de los inventarios más cerca del cliente final. Por otro lado, suponiendo también el 100% de disponibilidad del producto, la contratación del transporte urgente puede permitir la centralización de stocks sin afectar a los plazos de entrega. Un caso extremo del nivel de exigencia del mercado es la consignación de inventarios al cliente, política de servicio de alto costo, en la que se garantiza simultáneamente un plazo de entrega igual a cero y el 100% de disponibilidad del producto.

El grado de flexibilidad del proceso de fabricación influye en la ubicación de los stocks en la medida en que es económicamente factible posponer la ejecución de determinados pasos hasta que el cliente realice un pedido. Bajo ciertas circunstancias, las operaciones finales de mezcla, ensamblaje y empaque se posponen hasta que se defina qué SKU (unidades de mantenimiento de existencias) se venderán, eliminando así los riesgos asociados con la incertidumbre de la demanda futura. El envasado de latas de cerveza en paquetes de 6, 12 y 24 unidades, la mezcla final de pinturas en almacenes de materiales de construcción y el montaje de accesorios opcionales en vehículos en las concesionarias, son ejemplos concretos de actividades que se posponen hasta la configuración final de la demanda.

La práctica de posponer la ejecución de operaciones finales en procesos de fabricación más flexibles se conoce comúnmente como aplazamiento de fabricación. Esta posibilidad permite que los productos en su forma básica tengan sus inventarios descentralizados por instalaciones capaces de finalizar las operaciones de mezcla, ensamblaje y empaque. La descentralización se vuelve económicamente viable por dos razones fundamentales:

• como se ha dicho, los productos en su forma básica tienen un menor grado de incertidumbre de demanda (por ejemplo, la demanda agregada de una marca de cerveza es más predecible que la demanda total de envases de 6,12, 24 o XNUMX latas),
• Los productos en su forma básica tienen menos valor agregado que los productos terminados, lo que implica menores costos de mantenimiento para las existencias de seguridad.

Otros factores relevantes para la decisión de centralización son el acceso a la información en tiempo real y la obtención de economías de escala en el transporte. El primer factor crea una mayor propensión a centralizar inventarios, debido a la reducción de los tiempos de ciclo y la eliminación de incertidumbres en el procesamiento de pedidos, lo que permite una respuesta más ágil al cliente final. Las economías de escala en el transporte, a su vez, crean un entorno favorable para la descentralización de inventarios, ya que abaratan el movimiento de productos a través de la red logística.

IMPLICACIONES DE LA CENTRALIZACIÓN DE INVENTARIO EN LA POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE

Dependiendo de la combinación e interacción de los factores mencionados, puede ser económicamente viable para una empresa centralizar los inventarios en un solo almacén, si no todos, al menos parte de sus productos. El Cuadro 2 presenta algunos factores que contribuyen a la centralización de inventarios. Sin embargo, para que una empresa pueda brindar niveles adecuados de servicio a sus clientes en un entorno centralizado, especialmente en lo que respecta a los tiempos de entrega, debe ser capaz de implementar políticas de respuesta rápida.

• alto valor agregado
• Alto grado de obsolescencia
• Acceso a la información en tiempo real
• Baja previsibilidad de la demanda
• Giro bajo
• Rigidez en el proceso de fabricación.
• Deseconomías de escala en el transporte
• Pequeño margen de contribución

Una práctica muy habitual en las políticas de respuesta rápida es el aplazamiento logístico, en el que la empresa mantiene centralizados sus stocks hasta el último momento posible, enviando inmediatamente los productos a los clientes o consumidores finales en cuanto se realizan los pedidos. Normalmente, una política de respuesta rápida implica el envío esporádico de varios envíos fraccionarios en modos premium como, por ejemplo, aéreo. En este entorno, los altos costos de transporte compensan con creces la incertidumbre y la duplicación de los costos de manejo de materiales asociados con la descentralización del inventario en varios almacenes. Otro elemento que hace viable esta política es la tecnología de la información, que permite realizar y procesar pedidos en tiempo real.

En varias empresas, los repuestos altamente críticos suelen estar centralizados en un solo almacén, debido a sus características peculiares: alto valor agregado, baja rotación y poca previsibilidad de la demanda, falta de economías de escala en el transporte debido a envíos fraccionados y alta demanda de producto. disponibilidad. En EE.UU., como se ilustra en la Figura 4, empresas como IBM y Xerox han centralizado sus stocks de repuestos para viabilizar económicamente una política de respuesta rápida, en la que el transporte aéreo y el uso intensivo de las tecnologías de la información son sus principales elementos.

Un análisis preliminar para evaluar la viabilidad económica de una política de respuesta rápida, en una simple red de instalaciones compuesta por una fábrica y un único almacén avanzado, consiste en identificar los costes relevantes de la centralización. Como se ilustra en la Figura 5, la centralización genera un aumento en los costos de transporte, debido a la contratación de transporte premium para cubrir el tramo (c), desde la fábrica hasta el cliente final. Se espera que este aumento en los costos de transporte sea compensado por reducciones en los costos de oportunidad de mantener el inventario en la cadena (en tránsito y en el almacén) debido a un ciclo de entrega más corto.

Si los costos totales (transporte y mantenimiento de stock en la cadena) de la operación en la sección (c) son de hecho menores que la suma de los costos totales de la operación en las secciones (a) y (b), la centralización de inventarios , en paralelo con el uso de servicios de transporte premium permiten la adopción de políticas de respuesta rápida. Por otro lado, de no darse esta situación, se debe realizar un análisis más detallado para evaluar si las reducciones en los costos de manejo de materiales y procesamiento de pedidos resultantes de la eliminación del centro de distribución son suficientes para compensar el aumento en los costos de transporte.

IMPLICACIONES DE LA DESCENTRALIZACIÓN DE INVENTARIOS EN LA POLÍTICA DE ATENCIÓN AL CLIENTE

Por otro lado, dependiendo de la interacción entre las características del producto, la demanda, los niveles de servicio requeridos, la flexibilidad en el proceso de fabricación y otros factores relevantes, la descentralización física de inventarios en varios almacenes puede ser económicamente viable. La descentralización implica normalmente una política de anticipación de la demanda, es decir, un entorno operativo en el que la producción y la distribución se empujan por los distintos eslabones de la red de instalaciones hasta llegar al cliente final. Anticiparse a la demanda resulta muy adecuado para situaciones en las que hay poco intercambio de información en tiempo real entre clientes y proveedores y los productos tienen poco valor añadido. A menudo, las inversiones en tecnología de la información se vuelven prohibitivas y no se justifican económicamente en comparación con el valor agregado de los productos.

Por lo general, una estrategia de anticipación de la demanda se basa en gran medida en los pronósticos de ventas para determinar y equilibrar los niveles de inventario en cada eslabón de la cadena, un problema que no existe cuando existe la centralización. Otro elemento que viabiliza esta estrategia es la consolidación del transporte: se espera que los costos adicionales de movimiento de materiales, mantenimiento de inventarios y procesamiento de pedidos derivados de la descentralización sean más que compensados ​​por las economías de escala en el transporte consolidado. Las siguientes secciones presentan una discusión más detallada sobre la consolidación del transporte y el equilibrio de los niveles de stock en cada eslabón de la cadena como decisiones de posicionamiento logístico que pueden hacer económicamente viables las políticas de anticipación de la demanda.

CONSOLIDACIÓN DEL TRANSPORTE

Hay dos formas principales de generar economías de escala en el transporte: la consolidación en el tiempo y la consolidación en el espacio. La consolidación de tiempo consiste en la programación semanal de envíos en días específicos de la semana. Su implementación es más adecuada para situaciones donde la demanda diaria de envíos es pequeña, el tiempo de entrega no es un requerimiento crítico del servicio y existe un traslado de productos entre almacenes centrales y almacenes locales de la misma empresa, como se muestra en la Figura 6.

Básicamente, el análisis de factibilidad para la consolidación del tiempo se realiza comparando las reducciones esperadas en los costos de transporte (resultantes de menos envíos semanales desde el almacén central al sitio) y el aumento en los niveles de existencias de seguridad en la ubicación del almacén para mantener el mismo nivel de producto. disponibilidad (resultante de un mayor tiempo promedio de reabastecimiento entre el almacén central y la ubicación).

A su vez, la consolidación en el espacio implica el uso de almacenes para generar economías de escala en el transporte de parte de la ruta desde el proveedor hasta el cliente. Su adopción es más recomendada para situaciones donde el tiempo de entrega es un requisito crítico del servicio y existe la recepción de envíos fraccionarios de diferentes orígenes o el envío a varios destinos. La Figura 7 ilustra las dos operaciones más comunes para la consolidación en el espacio: almacenes de consolidación y almacenes de carga fraccionada.

Concretamente en los almacenes de carga fraccionada, allí se envían envíos consolidados desde el proveedor, con el objetivo de dividirlos en varios envíos más pequeños para su posterior envío a diferentes clientes. Este tipo de instalación suele ubicarse más cerca del mercado consumidor que del proveedor, con el fin de maximizar las economías de escala en el transporte consolidado.

DETERMINACIÓN DE NIVELES DE EXISTENCIAS EN CADA ESLABÓN

Habiendo optado por la política de anticipación de la demanda, con la consiguiente descentralización de stocks, un asunto de gran importancia es la determinación y balance de los niveles de stock en cada eslabón. Por ejemplo, si una empresa opera un almacén de fábrica, ubicado en Río de Janeiro, y otro de granel, en Recife, ¿cuál debería ser el nivel de inventario promedio en cada una de estas instalaciones para un producto determinado?

En realidad, no existe una solución que optimice a la perfección los niveles de inventario para las cadenas de suministro con más de tres eslabones. Una solución que sugieren muchas universidades y firmas consultoras es la simulación por computadora del flujo de productos a través de las diversas instalaciones de la cadena, con base en los historiales de pedidos recientes de la empresa. Se generan y analizan resultados referentes al movimiento de productos, niveles de stock, desabastecimientos y frecuencia de envíos. Se pueden evaluar diferentes políticas de servicio en términos de costos totales y niveles de servicio en función de los cambios en los parámetros de la política de inventario y los modos de transporte.

Finalmente, hay varios factores que influyen en los niveles de inventario en cada eslabón. En general, como se muestra en la Gráfica 3, podemos decir que cuanto mayores sean los costos unitarios de movimiento y manejo de productos y la confiabilidad del suministro, menores serán los niveles de inventario en un determinado eslabón. Por otro lado, cuanto mayor sea la demanda promedio, la variabilidad de la demanda, el costo de procesamiento de pedidos, las economías de escala y los plazos de entrega en el transporte de suministros, mayores serán los niveles de inventario.

• Cuanto mayor sea la fiabilidad del suministro, menores serán los niveles de stock debido a una menor necesidad de stocks de seguridad.
• Cuanto mayores sean los costos unitarios de movimiento y manejo de materiales en una instalación, menores serán los niveles de inventario en comparación con otras instalaciones que presentan costos más competitivos.
• Cuanto mayor sea la demanda promedio y la variabilidad de la demanda en la región de servicio de un determinado almacén, mayores serán los niveles de ciclo y stock de seguridad.
• Cuanto mayor sea el plazo de entrega del suministro, mayores serán los niveles de existencias debido a la mayor necesidad de existencias de seguridad.
• Cuanto mayores sean las economías de escala en el transporte de suministros, mayores serán los niveles de inventario debido a una mayor cantidad de productos que se mueven de una instalación a otra.

CONCLUSIÓN

Este artículo presentó las dos principales políticas de atención al cliente: anticipación de la demanda y respuesta rápida. Las empresas deben elegir la política de costo logístico total más bajo para un nivel de servicio dado, evitando basar esta decisión en modas gerenciales. La determinación de la mejor política está condicionada al análisis de varios factores externos e internos a la empresa que influyen en su posicionamiento logístico: dimensionamiento de la red de instalaciones, ubicación de stocks y política de transporte.