ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

Este artículo busca presentar el proceso de planificación de la demanda de forma holística, reflexionando sobre los factores que permiten analizar adecuadamente el mercado y las capacidades internas de la empresa y, en consecuencia, conducir a mejores decisiones en la satisfacción de la demanda. Para ello, nos centraremos en las definiciones fundamentales y estructura del proceso, que preparan y facilitan los pasos secuenciales de análisis de ventas pasadas, escenario comercial actual y futuro, capacidades operativas, resultado financiero y marketing y visión estratégica, fundamentales para una planificación. eficiente.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA DEMANDA

La planificación de la demanda se encarga de coordinar los flujos de información y productos físicos en una empresa, teniendo impactos relevantes en la gestión comercial y de marketing, en el abastecimiento de productos y materias primas, en la programación y control de la producción, y en las operaciones logísticas. Por lo tanto, influye en el nivel de servicio percibido por los clientes y los principales centros de costos de una empresa. Planificar la demanda de manera eficiente es mucho más que simplemente realizar un pronóstico de ventas preciso. Es, más bien, asignar correctamente los recursos disponibles en la empresa para maximizar los resultados financieros, considerando simultáneamente los escenarios de mercado y la estrategia a largo plazo.

Un entorno cada vez más complejo, con un número cada vez mayor de elementos para planificar, la competencia y la cobertura geográfica de los servicios, combinado con el crecimiento del mercado de consumo brasileño, que hace que los errores de planificación sean más costosos, han llevado a las empresas a buscar, en los últimos años, mejorar su demanda. mecanismos de planificacion. Sin embargo, a pesar de los grandes esfuerzos e inversiones para adoptar herramientas sofisticadas, como los Sistemas Avanzados de Planificación (APS), y/o para crear Planificación de ventas y operaciones (S&OP), muchas veces no se alcanzan los resultados esperados simplemente porque no se reconoce la importancia de algunas definiciones fundamentales para la correcta realización del ciclo de planificación mensual. Algunas de estas definiciones se hacen caso por caso, sin un análisis y una reflexión adecuados, y algunas etapas del proceso se descuidan o simplemente se suprimen.

Para obtener mejores decisiones en la atención de la demanda, el proceso de planificación debe estar precedido por dos definiciones fundamentales que servirán para orientar los siguientes pasos: el nivel de agrupación de la información y el horizonte de planificación. Además, el proceso de planificación debe estar compuesto por pasos que permitan tomar en cuenta la demanda pasada, el escenario comercial presente y futuro y las restricciones a la capacidad de suministro, producción y distribución, a fin de resolver los posibles conflictos con base en el análisis de alternativas y también la visión de marketing y la estrategia global de la empresa. Finalmente, es importante identificar las causas de los errores y desviaciones de planificación, ya sean por razones comerciales u operativas, que permitan mejorar las decisiones en los siguientes ciclos.

Figura 1 - Estructura de planificación de la demanda
Fuente: OIT

NIVEL DE AGRUPACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Definir cómo se analizará la información a lo largo del proceso es un paso importante para el éxito de la planificación de la demanda. Hay tres dimensiones de la organización de la información que deben tenerse en cuenta: tiempo, producto y ubicación. Las áreas organizacionales de las empresas, en el cumplimiento de sus funciones, trabajan con información de la demanda en diferentes niveles de agrupación. Por ejemplo, mientras el gerente de producción piensa en la orden de producción semanal (tiempo) del sistema MRP por artículo (producto) en su fábrica (ubicación), el gerente comercial se preocupa por alcanzar la cuota de ventas mensual (tiempo) de su cartera ( producto) para su región operativa (ubicación). El gerente de marketing, por su parte, analiza las ventas trimestrales (tiempo) de la familia de productos bajo su responsabilidad (producto) para la empresa en su conjunto (ubicación), mientras que el gerente de transporte está programando las entregas diarias (tiempo) de los productos. .pedidos (producto) para cada cliente desde un Centro de Distribución (ubicación). Es decir, es como si cada área hablara un idioma diferente, lo que dificulta el análisis de la información y la toma de decisiones. Es necesario, por tanto, elegir un único idioma para el proceso de planificación y que éste pueda ser “traducido” posteriormente para la toma de decisiones concretas en cada ámbito.

En resumen, la empresa necesita elegir un nivel de agrupación de la información que esté entre el fraccionamiento máximo de estas, que serían las ventas diarias (tiempo) de cada artículo (producto) por punto de entrega (ubicación), y la consolidación extrema, representado por las ventas anuales (tiempo) de todos los artículos (producto) de la empresa (ubicación). En términos generales, cuanto mayor es la fragmentación de la información, mayor es su utilidad para la toma de decisiones, pero peor la capacidad predictiva. Por ejemplo, es más fácil planificar correctamente cuánta coca-cola se venderá en un mes en Brasil que cuántas latas de coca-cola se venderán el próximo lunes en São Paulo, aunque esta última información es más útil para la toma de decisiones operativas. haciendo para satisfacer la demanda.

Figura 2 - Nivel de agrupación de información
Fuente: OIT

Además, cuanto más desagregada esté la información, más tiempo se requerirá para los análisis, es decir, mayor será la cantidad de horas-hombre requeridas para llevar a cabo el proceso de planificación, encareciéndolo. Así, es fundamental agrupar la información de tal manera que sea posible realizar pronósticos razonablemente confiables, analizarlos en planes operativos, tácticos y estratégicos y con una inversión de tiempo compatible. Es interesante notar que planificar con información muy agregada o muy desagregada lleva a los mismos problemas de satisfacer la demanda, pero de diferente manera. Mientras que la ambición de llevar a cabo la planificación a un alto nivel fraccional conduce a problemas de servicio debido a la dificultad de la previsión, la planificación agregada genera errores debido a la dificultad de desglosar la información para las decisiones operativas y de combinación de productos. Una buena práctica para organizar la información, que funciona bien para un gran número de empresas, es trabajar a nivel de familia de productos (características de consumo similares – Ej.: “Familia Omo”, “Familia Coca-Cola”), con ventas mensuales por instalación al servicio del cliente (por ejemplo, centros de distribución, almacenes de fábrica).

PLANEANDO EL HORIZONTE

Otra definición preliminar muy importante es el horizonte de planificación que se analizará. Una vez más, las áreas funcionales de una empresa enfrentan restricciones y características que las obligan a anticipar sus acciones en un determinado período de tiempo. Por ejemplo: el tiempo de importación de algunos artículos por parte del área de abastecimiento puede ser superior a tres meses, lo que obliga al responsable del área a planificar con mucha anticipación los volúmenes importados. El área de producción, por su parte, programa la producción semanalmente, pero al tener un mix muy diverso, no puede producir todos los artículos todas las semanas, viéndose obligada a hacer una planificación cerrada del mes. El gestor de transporte, por su parte, no necesita planificar la operación con tanta antelación, ya que los horarios de entrega son diarios. Así, la planificación del mes siguiente (M+1) puede ser suficiente para el área de producción y logística, pero no permite que el área de abastecimiento reaccione ante un cambio brusco en los volúmenes ya comprados.

Por lo tanto, es necesario reconocer que la definición de “para qué período en el futuro la empresa se esforzará en planificar” no puede ser casuística y debe considerar la criticidad de los procesos de suministro, producción y distribución, así como la dificultad de anticiparse a las necesidades. del mercado. Para esta elección, la empresa debe considerar que cuanto más corto sea el horizonte de planificación, mayor será la capacidad predictiva, pero más costosos y flexibles deberán ser sus recursos de servicio. Aprovechando el ejemplo del párrafo anterior, si la empresa planeara solo el periodo M+1, necesitaría tener más stock de insumos para poder hacer frente a la variabilidad de la demanda o tener mayores costos con órdenes de importación de emergencia y uso intensivo de transporte aéreo, ya que con el proceso regular de 3 meses para las importaciones, no habría tiempo para reaccionar a los cambios en el mercado. En cambio, si planificaba para M+3, dando tiempo de reacción al área de abastecimiento, su error de planificación sería mayor. Por lo tanto, las empresas deben, para decidir cuál será su horizonte de planificación, equilibrar el costo del error y los costos adicionales de acortar este horizonte.

Figura 3 - Horizonte de planificación
Fuente: OIT

Si bien cada empresa tiene sus propias características operativas, una buena práctica para definir el horizonte de planificación es hacer un pronóstico estadístico para los próximos 12 meses y luego concentrar los esfuerzos de planificación en los primeros tres meses. La previsión estadística para los próximos 12 meses es importante para las empresas que se enfrentan a una intensa estacionalidad, ya que permite anticipar la necesidad de recursos en periodos de máxima demanda, preparar adecuadamente stocks de reserva y contratar proveedores de servicios logísticos. El esfuerzo de planificación se lleva a cabo, sin embargo, para los próximos tres meses. Para M+3 basta con que las áreas comerciales y de marketing señalen si habrá algún cambio significativo en el mercado que requiera una reacción inmediata. No hay necesidad de discutir los números en profundidad. Para M+2, la capacidad de reacción de algunas áreas, especialmente de los suministros importados, ya empieza a ser limitada y, por tanto, es necesario analizar las cifras para intentar evitar costes innecesarios más adelante. El próximo mes, M+1, es el denominado período congelado, en el cual se ejecutarán las decisiones tomadas en el mes en curso (M). Allí se concentrarán los esfuerzos de planificación y análisis, ya que la inadecuación de las decisiones tomadas significa la pérdida de oportunidades comerciales y/o conduce a la necesidad de reprogramar la planificación, muchas veces con costos significativos.

LOS PASOS DEL PROCESO

Una vez definido el nivel de agrupación de la información y el horizonte de planificación, la empresa está lista para iniciar su ciclo de planificación de la demanda mensual.

Paso 1: análisis de la demanda anterior (pronóstico de referencia)

La primera etapa del ciclo mensual de planificación de la demanda es realizar un pronóstico de ventas basado en el análisis de series históricas. En resumen, la previsión de ventas con el objetivo de proyectar a futuro el comportamiento pasado de la demanda consiste en aplicar un modelo matemático extrapolativo, que puede ir desde una simple media aritmética hasta modelos muy complejos, como algoritmos genéticos o redes neuronales.

Este paso es muy importante, ya que permite entender y replicar las características regulares de la serie de ventas, como el nivel, la tendencia, el ciclo económico y la estacionalidad. Además, el uso de modelos cuantitativos, ya sea en herramientas específicas o en hojas de cálculo electrónicas, permite aumentar la agilidad y precisión de esta actividad. Considerando que la empresa puede tener cientos o miles de series de ventas para predecir, sin el uso de modelos cuantitativos, el tiempo que tardarían los analistas en comprender el patrón de comportamiento de cada serie con el mismo grado de precisión (¡en la mayoría de los casos sería menor! ) haría inviable el proceso.

Figura 4 – Encuesta ILOS sobre previsión de ventas en grandes empresas brasileñas
Fuente: OIT

Algunas empresas se sienten frustradas cuando, unos meses después de comprar una sofisticada herramienta de pronóstico de ventas, notan que la salida del modelo comienza a mostrar un error muy alto. Esto ocurre porque los modelos de pronóstico de ventas son incapaces de comprender toda la dinámica del mercado, con sus promociones, lanzamientos de productos, acciones en los medios, entre otros. Por tanto, es necesario mantener la serie de ventas “limpia” o en “línea de base”, excluyendo los efectos de promociones, lanzamientos de productos o cualquier otro factor comercial, la empresa y la competencia, para que los modelos matemáticos puedan seguir reconociendo la “ patrón” de la serie y replicarlos correctamente. Entregando, por lo tanto, buenos números base para el resto del proceso de planificación. Este es verdaderamente el trabajo del analista de pronóstico de ventas.

Paso 2 – Escenarios Comerciales (Plan de Ventas Sin Restricciones)

En la primera etapa, lo que hicimos fue simplemente utilizar el pasado para tratar de anticiparnos a las necesidades del mercado en el futuro. A pesar de que el pasado nos da pistas de lo que puede pasar, esto es insuficiente, ya que sabemos que el futuro es casi siempre diferente e inesperado, especialmente con la complejidad del mercado actual. Por lo tanto, necesitamos un esfuerzo de reflexión para tratar de definir qué será diferente y considerarlo en nuestra planificación.

La segunda etapa del proceso de planificación de la demanda consiste precisamente en incorporar al número “frío” del pronóstico matemático, que refleja el pasado, toda la información comercial y de mercado que pueda influir en el comportamiento de la demanda en el período futuro que se planifica. Promociones, lanzamientos de productos, nuevos competidores, nuevos mercados, participación en licitaciones públicas, campañas en medios y cualquier otra acción que pueda influir en la demanda deben ser analizadas para “calentar” las cifras base previstas.

Figura 5 – Incorporación de información comercial y de mercado
Fuente: OIT

Para que estos análisis se realicen con éxito, es fundamental que la empresa, además de contar con un equipo comercial experimentado y comprometido, registre todas sus acciones comerciales y de mercado, así como sus respectivos impactos en la demanda. Por ejemplo: “se practicó un precio 10% inferior al promedio y esto resultó en un crecimiento de 15% en las ventas del período”. Estos registros aseguran que la información esté disponible en la empresa, y no solo "en la cabeza" de las personas que participaron en estas acciones, permitiendo mejorar las decisiones en futuros ciclos de planificación, mantener la "línea base" de la serie histórica y también utilizar modelos causales para estimar con mayor precisión los impactos de las acciones comerciales y de marketing de la empresa.

Paso 3 - Restricciones de capacidad (plan operativo)

Luego de analizar los escenarios por parte de las áreas comerciales y de marketing, se obtiene el Plan de Ventas Sin Restricciones, es decir, un plan que consideraba solo el mercado sin verificar la capacidad existente para ejecutarlo. Como los costos adicionales con horas extras, transporte de emergencia, compras fraccionadas o cualquier acción para aumentar momentáneamente la capacidad pueden ser superiores al margen obtenido con las ventas realizadas por encima de la capacidad instalada, las empresas deben analizar cuidadosamente todas las restricciones operativas que se requieran para la realización de los planes.

Figura 6 – Análisis de las restricciones del servicio
Fuente: OIT

Para aumentar la velocidad de este paso, debe ser realizado por separado por las áreas de abastecimiento, producción y logística de la empresa, que son las responsables de los recursos utilizados para satisfacer la demanda. Como, en general, no hay tiempo suficiente para un análisis detallado, se sugiere que el área de planificación transforme el plan de ventas sin restricciones en necesidades de inventario y, con base en estos números, las áreas evalúen si podrán satisfacer estas necesidades. Es fundamental que, a partir de este análisis, se establezca un plan realista y se señalen los puntos críticos para su cumplimiento. Es decir, se debe resaltar qué no se podrá realizar con el plan de ventas sin restricciones, qué se podrá hacer con costos adicionales y qué productos se podrían poner a disposición en mayor cantidad, pero no tienen demanda esperada. Estos son precisamente los puntos que deben estar alineados entre las áreas.

Paso 4 - Conciliación de Planes (Análisis Financiero)

Es necesario alinear el Plan de Ventas Libre y el Plan de Capacidad desarrollados en los pasos anteriores, ya que fueron construidos de forma independiente por áreas que tienen indicadores potencialmente conflictivos. Este alineamiento suele darse en una o más reuniones, en las que participan los gerentes y analistas de las áreas funcionales involucradas, para discutir, idealmente con base en el análisis financiero de las alternativas, qué se debe hacer en cada uno de los puntos de fricción. Por ejemplo: el plan de libre venta indicaba la necesidad de 300.000 artículos de una determinada familia de productos en el centro de distribución de São Paulo, pero el plan de capacidad indicaba que no será posible disponer de más de 280.000 unidades, a menos que la diferencia sea transportada en emergencia en avión. La discusión en este caso hipotético debe basarse en el análisis del margen de utilidad obtenido con la venta de estas 20.000 unidades adicionales y la diferencia de costo entre el flete marítimo y aéreo para traerlas.

Figura 7 - Conciliación de planes (Análisis financiero)
Fuente: OIT

Estas reuniones deben ser estructuradas previamente por el líder del proceso de planificación, quien identificará los puntos conflictivos de los planes y, junto con un analista financiero de la empresa, calculará el valor de las alternativas. Sin este trabajo previo, la reunión de alineación corre el riesgo de resultar en malentendidos entre las áreas, que pasan a proteger sus indicadores con la omisión o falsificación de información a lo largo del proceso.

Paso 5: visión holística para mejores decisiones (estrategia comercial y de marketing)

No es necesario que los planes estén perfectamente alineados en el paso anterior, ya que el análisis financiero a menudo no es concluyente sobre lo que es mejor hacer en una situación. Esto ocurre porque considera solo valores financieros medibles, pero no los intangibles relacionados con la estrategia de largo plazo de la empresa. Por ejemplo, se llega a la conclusión de que no vale la pena, siguiendo el análisis anterior, transportar de emergencia 20.000 unidades adicionales, ya que la diferencia en el valor del flete es mayor que el margen que se obtendría con la venta de estas unidades. Sin embargo, el área comercial argumenta que estas unidades adicionales serían utilizadas para ganar un contrato importante y evitar que un competidor fuerte ingrese al mercado. ¿Quién puede o debe decidir sobre esto? La zona comercial, que sin duda se beneficiará de esta venta adicional? ¿O el área de aprovisionamiento que perderá parte de su resultado con esta contratación de emergencia? Probablemente, si dejamos que las decisiones sean tomadas libremente por las áreas, la venta se producirá y el cliente no recibirá el producto en el plazo prometido, quedando insatisfecho con la empresa.

Figura 8 - Conciliación de planes (Análisis estratégico)
Fuente: OIT

Por lo tanto, se necesita un paso adicional en el proceso de planificación para mediar y decidir, desde una perspectiva estratégica a largo plazo, qué es lo mejor que se puede hacer en estos puntos de conflicto que no se pudieron resolver en el paso anterior. Para ello, nadie mejor que la alta dirección de la empresa para realizar este análisis y hacer respetar su decisión en la ejecución de la planificación. Esta etapa consiste en una reunión ejecutiva, en la que deben participar el presidente de la empresa, quien es el guardián natural de la estrategia, y los directores y gerentes de las áreas funcionales participantes en las etapas anteriores, para el análisis y toma de decisiones sobre conflictos. Como los indicadores del área se ven afectados por estas decisiones, los principales ejecutivos de la empresa deben comprender estos impactos y, eventualmente, corregir los indicadores. Siguiendo el ejemplo anterior, el presidente de la empresa podría estar de acuerdo con el punto de vista del director comercial y decidir que en ese momento era importante para la estrategia de la empresa “comprar”. cuota de mercado y evitar la entrada de competidores. Como esta acción beneficiaría el indicador de área comercial, se podría definir que el costo adicional de flete se debitara del centro de costo comercial, en lugar de ponerlo como costo adicional del área de abastecimiento. La mejor decisión para la empresa se habría tomado de la manera más justa para todos.

ANÁLISIS DE ERRORES (MEJORA CONTINUA)

Como todo proceso, se espera que la planificación de la demanda pueda mejorarse a partir de la detección de no conformidades, o errores, entre lo planificado y lo realmente realizado. El análisis de errores permite a la empresa realizar las correcciones necesarias y tomar decisiones más adecuadas para el próximo ciclo de planificación. Los errores pueden ser el resultado de fallas operativas, como averías o retrasos imprevistos en los equipos, o fallas comerciales, como errores en el plan de ventas.

Medir e identificar las causas de los errores debe ser, por tanto, uno de los principales objetivos de los responsables del proceso de planificación. Para medir o erro do planejamento comercial, a empresa pode se valer de indicadores como a média do erro percentual absoluto (MAPE) e a média do erro percentual (MPE), calculados com os números do planejamento fechado e as vendas realizadas (e faturadas) en el periodo. Identificar sus causas no es tan simple y requerirá una observación constante de las condiciones del mercado. La participación del área comercial para esto es muy importante. Medir las desviaciones operativas no es una práctica común en la mayoría de las empresas, pero debe practicarse. Todas las averías de los equipos, el mantenimiento de emergencia y los retrasos deben medirse en horas y transformarse en números de producto. Por ejemplo, en una hora esta máquina es capaz de producir 500 artículos. Si estuvo inactivo durante 3 horas debido a una avería y reparación, se perdió una capacidad de 1.500 artículos. De esta forma, la empresa podría estimar qué parte de la demanda no fue atendida por problemas operativos y cuánto por errores de planificación comercial. Esta medición sistemática permite a la empresa identificar problemas potenciales en la operación y corregirlos.

En general, estos indicadores son presentados y discutidos en las reuniones ejecutivas y de conciliación del plan. Esto permite identificar y resaltar los puntos críticos para la realización de planes futuros, favoreciendo la ejecución de estos planes.

CONCLUSIONES

Este artículo buscó presentar el proceso de planificación de la demanda de manera holística, destacando algunas buenas prácticas comerciales para ayudar a los ejecutivos involucrados en esta actividad a mejorar la preparación y ejecución de los pasos que conducen a mejores decisiones, reduciendo costos y aumentando la satisfacción del cliente.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Wanke, P.; Julianelli, L. Pronóstico de Ventas: Procesos Organizativos y Métodos Cualitativos y Cuantitativos, Editorial Atlas: Río de Janeiro

ILOS – Instituto de Logística y Cadena de Suministro, Investigación: Análisis del Proceso de Planificación de la Demanda y S&OP en Empresas Brasileñas, 2009/2010.