Una definición importante para las empresas es la decisión de producir para almacenar (make to stock) o para ordenar (make to order). La Filosofía Lean, que busca reducir el desperdicio y centrarse en el cliente, se basa en el modelo de producción pull y es cada vez más buscada por las empresas. Sin embargo, este modelo no es adecuado para todos los casos.
Antes de presentar los principales factores que impactan en la decisión de elegir el modelo ideal, es importante definir cada uno de ellos:
Hacer para stock (empujar): La producción de empuje, también conocida como sistema tradicional, es un sistema que "empuja" la producción desde la compra de materias primas y componentes hasta el almacenamiento de productos terminados. Las operaciones se desencadenan por tres condiciones:
- Por la disponibilidad de material y componentes a ser procesados, como insumos y materias primas;
- Por la disponibilidad de los recursos necesarios, tales como máquinas y mano de obra;
- Por la existencia de una orden de producción, generada por algún sistema centralizado que, en base a pronósticos de demanda, elaboraba programas de producción basados en las estructuras de los productos.
Hacer por encargo (jalar): La producción pull es un método de control de producción en el que un paso desencadena la producción de etapas anteriores a través de mecanismos de activación. Al hacer esta conexión entre las diversas etapas del proceso, este sistema permite reducir los inventarios en proceso y los tiempos de espera (solo se produce lo que se necesita en el momento en que se necesita). Los instrumentos utilizados para señalar y hacer operativo el sistema pull se conocen comúnmente como kanban.
En el sistema pull, el programa de producción se basa en estas restricciones. Kanban regula los niveles de inventario entre operaciones, reduciendo el trabajo en proceso y los inventarios de productos terminados. La empresa produce contra pedido, atendiendo siempre la demanda real sólo cuando el cliente hace el pedido, teniendo su flujo de producto tirado, es decir, activado por el eslabón más cercano al consumidor final.
Para definir la política de producción más adecuada, es importante observar el entorno en el que se inserta la empresa, principalmente en lo que se refiere a la coordinación del flujo de materiales, características del producto y características del proceso.
Coordinación de Flujo de Producto
Normalmente, la decisión push-pull depende del análisis conjunto de dos factores: la visibilidad de la demanda y los tiempos del ciclo de suministro y distribución.
La visibilidad de la demanda se refiere al hecho de que la empresa tiene acceso a la información de la demanda del consumidor/cliente final en tiempo real. La visibilidad de la demanda permite jalar los flujos de productos, es decir, coordinarlos por la etapa más cercana al consumidor final, a partir de información de ventas en tiempo real capturada por las tecnologías de la información. Para el sector minorista, que tiene información sobre la demanda del cliente final, es más fácil adoptar un sistema de suministro pull, por ejemplo.
Los tiempos de ciclo de suministro y distribución, por otro lado, se refieren a los tiempos promedio de reposición del insumo más largo para la producción y entrega del producto al cliente. Si el tiempo de respuesta requerido por el cliente final es mayor que la duración del ciclo de suministro/distribución, el flujo puede ser disparado por la etapa más cercana al consumidor final (tirada). Este, por ejemplo, fue el caso de la empresa de computadoras Dell. Dell revolucionó la gestión de la cadena de suministro cuando comenzó a fabricar computadoras por pedido. Esto solo fue posible y resultó en el caso de éxito conocido hoy porque los clientes acordaron esperar unos días más para tener una nueva computadora personalizada de acuerdo con sus configuraciones deseadas y este tiempo fue más corto que el ciclo de producción-distribución. Si el tiempo de respuesta requerido por el cliente final es menor que la duración del ciclo de suministro/distribución, el flujo debe ser coordinado por la etapa más cercana al proveedor inicial (empujado) y guiado por pronósticos de ventas que señalan la formación de inventarios.
Características del producto
Entre las características del producto se destacan el valor agregado y el grado de obsolescencia.
El valor agregado está representado por el costo del producto, que se puede medir en la contabilidad de costos como COGS (Costo de bienes vendidos) o COGS (Costo de bienes vendidos). A medida que aumenta el COGS, aumenta la tendencia de hacer sobre pedido, ya que es más costoso mantener estos productos en stock. Os estaleiros, por exemplo, constroem navios contra pedido, pois, além de ser necessário um espaço muito grande para a formação de um estoque de embarcações, a representatividade do custo de estoque para essas empresas seria enorme, já que o valor agregado de um navio es muy alto.
El grado de obsolescencia es un reflejo del ciclo de vida del producto. A medida que aumenta el grado de obsolescencia, aumenta la tendencia a hacer sobre pedido, ya que es más riesgoso mantener los productos en stock. Lo mismo puede decirse de los productos sujetos a mucha personalización, como es el caso de la industria del mueble, que a menudo tiene largos plazos de entrega, ya que la producción del artículo comienza solo después de la confirmación de la compra.
Características del proceso
Entre las características del proceso se destaca la estructura de costos fijos y variables.
Si el proceso de producción es más intensivo en costos fijos y tiene potencial para economías de escala, tiende a ser menos flexible, con un proceso de flujo continuo. En este caso, la producción es impulsada por la formación de inventarios. Como ejemplos, podemos mencionar acerías y refinerías.
Por otro lado, si el flujo es discreto o ensamblado, menos intensivo en costos fijos y más intensivo en costos variables, la producción tiende a ser impulsada por la demanda. La industria electrónica es un ejemplo de esto.
La siguiente tabla resume cómo cada atributo afecta la política de producción y la coordinación del flujo de un artículo.
Hoy en día, muchas empresas optan por un modelo de producción híbrido, produciendo una parte del producto para stock y terminándolo a medida que llegan los pedidos. Esta práctica se conoce popularmente como posponer y permite a las empresas ganar agilidad en la entrega de los pedidos, pero sin tener que llevar tanto stock del producto final. Un ejemplo de empresa que adopta esta práctica es Suvinil. La empresa produce unas bases de pintura para stock y, para entregar la pintura con el color deseado por el cliente, las bases se mezclan después de la confirmación del pedido. Para obtener más información sobre el posponer y otros ejemplos de aplicación de esta práctica, consulta el post El aplazamiento como mecanismo de reducción de inventario.
Como puede verse, la decisión de tirar o empujar la producción tiene en cuenta muchos factores y no es fácil de tomar, exigiendo una evaluación más profunda de las características del producto, el proceso y el entorno en el que se inserta la organización. , además del análisis de las ventajas y desventajas asociadas a cada modelo productivo.
¿Y en tu empresa? ¿Alguna vez te has preguntado qué te hizo adoptar el modelo de producción actual?
Referencias
Fernanda Monteiro
Más de 11 años de experiencia en proyectos de capacitación y consultoría, enfocados en Logística y Supply Chain. En consultoría realizó proyectos como Plan Logístico Transformacional, Diagnóstico de operaciones logísticas, Estrategia y Calendarización de Operaciones de Transporte, Medición del Costo de Servicio, Estudio de Mercado, Mapeo de Oportunidades de Reducción de Inventarios, Revisión del Proceso S&OP, Capacitación en Plan de Gestión y Implementación de Procesos Comerciales en empresas como Nestlé, Raia Drogasil, Ipiranga, Lojas Americanas, B2W, Coca-Cola, Andina, Embraco, Martins Atacado, Loja do Mecânico, Santo Antônio Energia, Ecoporto y Silimed. Actualmente es una de las docentes del Curso de Gestión de Inventarios que imparte cada seis meses ILOS. Trabajó en el desarrollo y gestión de Cursos Online en Logística y Cadena de Suministro, Procesos de Suministro, Planificación de la Demanda, Gestión de Inventarios y Gestión Industrial. Aún en el área de formación, fue responsable de la aplicación de los juegos de negocios ILOS en empresas como Raia Drogasil, Fibria, NEC, Novartis y Moove.
