RELACIÓN DE COLABORACIÓN ENTRE OPERADORES LOGÍSTICOS Y SUS CLIENTES EN BRASIL (PARTE II)

Este artículo está dividido en dos partes. La Parte I abordó los elementos que impactan en la magnitud de la relación entre los operadores logísticos y sus clientes, es decir, los factores necesarios para lograr la relación colaborativa. La Parte II, presentada aquí, trata sobre los resultados de la relación de colaboración que pueden venir en forma de beneficios o riesgos para el operador logístico.

Como se vio en la primera parte de este artículo, la intensidad de la relación entre un proveedor de servicios logísticos y su cliente depende de la confianza, el compromiso y la dependencia entre los socios. Estos factores, sin embargo, están influenciados por algunos elementos, que a menudo se encuentran en relaciones de colaboración o acuerdos de alianzas estratégicas que cubren todas las actividades logísticas durante muchos años. Los denominados elementos de la relación colaborativa son: alineación de objetivos estratégicos; medidas de desempeño juntas; distribución de riesgos y beneficios; el intercambio de información; flexibilidad; inversiones dedicadas; expectativa de continuidad; frecuencia de interacción; especificación de funciones y reglas; planificación conjunta; resolución conjunta de problemas; equipo conjunto; participación de la alta dirección; conocimiento del cliente por parte del operador; y conocimiento del cliente del operador.

Sin embargo, las relaciones colaborativas se diferencian de las relaciones transaccionales no solo por sus clasificadores de intensidad o sus elementos, sino también por los resultados esperados. La asociación entre cargadores y proveedores de servicios logísticos puede traer beneficios económicos, administrativos y estratégicos para ambas partes. Por otro lado, este tipo de relación también puede traer riesgos por el nivel de implicación y dependencia de los socios. Este artículo presenta la continuación de la investigación realizada con 83 operadores logísticos brasileños, presentada en la Parte I, centrándose en los resultados positivos y negativos percibidos por los participantes. A continuación se describen los beneficios y riesgos esperados en la relación de colaboración desde el punto de vista del operador logístico.

 

Qué ofrece

Los beneficios asociados con la colaboración no son visibles de inmediato, pero atraen posibles recompensas a largo plazo y pueden clasificarse como eficiencia operativa, rendimiento mejorado y mejores resultados financieros.

 

Eficiencia operacional

Los almacenes y los transportistas pueden lograr una mejor utilización de las instalaciones y equipos al concentrar los servicios en unos pocos clientes más cercanos, lo que genera especialización, aprovechando los efectos de las sinergias potenciales, los recursos y las habilidades. Además, las relaciones a largo plazo también brindan un nivel de referencia de las transacciones esperadas, lo que permite una planificación de inversiones y un compromiso de recursos humanos más confiables. A través de un mejor uso de los recursos y la racionalización del proceso, es posible aumentar la eficiencia y reducir los costos.

 

Rendimiento

Los esfuerzos de colaboración pueden mejorar la capacidad del operador logístico para reducir los tiempos de entrega al cliente, anticipar las fechas de entrega, responder a las necesidades y deseos de los clientes clave y aumentar la flexibilidad.

Además del rendimiento operativo, la relación más cercana puede ayudar con la recuperación del servicio, ya que es probable que ocurran errores en cualquier relación.

Otras posibilidades de colaboración para el operador logístico son el desarrollo de nuevos productos, la prestación de servicios personalizados y el aprovechamiento de la experiencia a través de la know-how adquiridos en la relación que pueden ser transferidos a otros clientes.

 

Resultados financieros

También se esperan mayores resultados financieros con la adopción de este tipo de relación, ya que la retención de clientes puede generar mayores ingresos, a través de la contratación de nuevos servicios, y una mayor rentabilidad, ya que es más fácil atenderlos y no hay necesidad de dedicar marketing. esfuerzos para ello. Además, el cliente puede convertirse en un defensor del proveedor de servicios, promocionándolo entre otros cargadores, atrayendo nuevos clientes al operador y aumentando su cuota de mercado.

Los beneficios esperados de la colaboración se resumen en 17 elementos en la Figura 1.

Figura 1 – Beneficios esperados de la colaboración para el operador logístico

 

En la investigación realizada (más información sobre la investigación se puede encontrar en la parte I de este artículo), los operadores logísticos evaluaron la existencia de estos 17 beneficios en la relación con el cliente elegido, considerados importantes para la empresa. La Figura 2 muestra el nivel promedio de acuerdo de los encuestados sobre la existencia de cada beneficio.

Figura 2: ¿Es este un beneficio de su relación con el cliente? (promedio de respuestas de los operadores logísticos)

 

De acuerdo con la Figura 2, los beneficios más observados en las relaciones de la muestra fueron mayor volumen de negocio de los clientes, mayor capacidad de respuesta, desarrollo de competencias y know-how, mayor personalización de los servicios, mayor capacidad para manejar pedidos urgentes e mayor cuota de mercado.

El beneficio menos encontrado en las relaciones investigadas fue la reducción de costos. Quizás porque una relación más cercana con el cliente puede traer costos que no existirían si la relación fuera de tipo transaccional, como inversiones especializadas, mayor dedicación de recursos humanos y financieros, mayor planificación, etc. Así, se justifica el bajo índice de percepción de reducción de costes en las relaciones elegidas por los encuestados.

A reducción del tiempo de entrega también fue un resultado poco percibido en las relaciones analizadas y esto puede explicarse por la relación de sociedad que existe entre el cargador y el cliente. Gracias a la colaboración, el propio cliente puede valorar si la reducción del tiempo de entrega es tan importante como para compensar los gastos extra que son necesarios para este resultado. Cuando la relación entre el cargador y el cliente es estrecha, la evaluación de este compensación se hace de una forma más consciente y la reducción del tiempo de entrega ya no puede ser tan valorada frente al coste que puede acarrear.

 

Riesgos

Los beneficios potenciales de la asociación pueden verse cuestionados por los riesgos potenciales asociados con una relación a largo plazo con un número limitado de socios. La especificidad de los activos, por ejemplo, es un costo de la alianza colaborativa. En ciertas operaciones, pueden ser necesarias inversiones adicionales en sistemas de información y equipo especializado. Además, estas instalaciones o equipos pueden no ser transferibles a otros clientes, lo que hace que la alta inversión inicial sea un riesgo para el proveedor de servicios logísticos. Sin embargo, es posible compartir la responsabilidad y la amortización de estas inversiones con el cargador a través de acuerdos a largo plazo, lo que ayuda a mitigar los riesgos de la inversión dedicada.

Otro riesgo es la absorción por parte del cargador de algunas o incluso todas las funciones subcontratadas. Esto se puede hacer a través de la adquisición del proveedor de servicios logísticos por parte del cliente, el cliente puede simplemente comenzar a realizar las funciones internamente en su propia operación sin utilizar a un tercero de ninguna manera o incluso transferir el know-how a otro operador. Para evitar este riesgo, se pueden realizar acuerdos a largo plazo que pospongan esta decisión por parte del cargador o la prestación de servicios de mayor valor agregado de manera más eficiente en un intento de mantener la relación.

Finalmente, es necesario destacar el riesgo de imagen. En caso de cualquier falla en la sociedad, el cliente tiene un gran poder para deteriorar la imagen del operador logístico frente a otros clientes potenciales debido a la cercanía que tiene el cargador con la empresa.

Por lo tanto, las relaciones más estrechas tienen tres riesgos potenciales si la relación no va según lo planeado: las altas inversiones en activos específicos, la transferencia de know-how al cliente y el riesgo de imagen.

La figura 3 muestra el nivel medio de percepción de los operadores logísticos sobre la existencia de estos riesgos en la relación escogida para el análisis.

Figura 3 – ¿Es este un riesgo en la relación con su cliente? (promedio de respuestas de los operadores logísticos)

 

En general, los encuestados perciben bajos niveles de riesgo en la relación. Entre los riesgos enumerados, los más evidentes fueron el riesgo específico de inversión y el de imagen. El riesgo menos percibido fue el traslado de know-how.

Una posible explicación para este resultado puede ser el bajo nivel de intensidad de las relaciones entre los socios brasileños. El riesgo de inversión específico es algo inherente a cualquier tipo de relación en la que el proveedor del servicio debe realizar inversiones dedicadas a la prestación de ese servicio específico, es decir, la inversión no es necesariamente consecuencia de una relación de colaboración. Tampoco es necesario tener un alto grado de relación entre el cliente y el operador para tener un riesgo de imagen, ya que basta haber sido cliente para que el cargador pueda perjudicar la imagen del tercero frente a -à-vis otros clientes potenciales. Por lo tanto, independientemente de la intensidad de la relación, estos riesgos pueden estar presentes.

El riesgo menos percibido en la encuesta, el riesgo de transferir know-how, sólo está presente en relaciones de mucha confianza en las que el intercambio de información, conocimientos y experiencias es intenso. La baja percepción de este riesgo desde el punto de vista de los operadores logísticos brasileños puede indicar un bajo nivel de intercambio y confianza entre los socios.

 

Conclusiones

En la primera parte de este artículo se identificaron los elementos de la relación colaborativa y los factores que aumentan su intensidad. La Parte II trajo resultados potenciales de una relación más estrecha y a largo plazo, que pueden presentarse en forma de beneficios o riesgos para el operador logístico. La Figura 4 presenta la relación entre las variables presentadas en las dos partes del artículo, completando el modelo conceptual.

Figura 4 - Modelo conceptual: elementos que aumentan la fuerza de la relación y sus resultados

 

Los beneficios de la relación colaborativa pueden ser muchos, clasificados entre beneficios de eficiencia operativa, rendimiento y resultado financiero. En este contexto, se investigó la presencia de 17 beneficios potenciales de la relación entre los proveedores de servicios logísticos y sus principales clientes.

En las relaciones investigadas, los beneficios más presentes fueron mayor volumen de negocio de los clientes, mayor capacidad de respuesta, desarrollo de competencias y know-how, mayor personalización de los servicios, mayor capacidad para manejar pedidos urgentes e mayor cuota de mercado. Los menos encontrados fueron reducción de costos e reducción del tiempo de entrega.

En cuanto a los riesgos potenciales derivados de la posibilidad de terminar la relación, en general, fueron poco advertidos en la investigación. Los riesgos más identificados fueron el riesgo de imagen y el riesgo específico de inversión. Estos riesgos, sin embargo, son inherentes a cualquier relación, independientemente de su intensidad.

Por otro lado, el riesgo de transferencia de know-how, que solo está presente en relaciones de mucha confianza, donde el intercambio de información, conocimientos y experiencias es intenso, fue el riesgo menos percibido en la encuesta. La baja percepción de este riesgo desde el punto de vista de los operadores logísticos brasileños puede indicar un bajo nivel de intercambio y confianza entre los socios, lo que confirma la evidencia ya encontrada en la Parte I de este artículo: las relaciones entre los operadores logísticos y sus clientes en Brasil son más cerca de ser una provisión común de servicios en lugar de una asociación colaborativa.

 

Referencias

Daugherty, Patricia J. Revisión de la literatura sobre relaciones de logística y cadena de suministro y agenda de investigación sugerida. Revista Internacional de Distribución Física y Gestión Logística, v. 41, n. 1, pág. 16-31, 2011.

HUBER, b. Relación de colaboración entre los operadores logísticos y sus clientes en Brasil, Parte I. Revista Tecnologística, Junio ​​2015.

HUBER, b. Relación de colaboración en outsourcing logístico. Un estudio con operadores logísticos en Brasil. Disertación (Maestría en Administración) – COPPEAD, Universidad Federal de Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.

NYAGA, Gilbert N.; WHIPPLE, Judith M.; LYNCH, Daniel F. Examen de las relaciones de la cadena de suministro: ¿Difieren las perspectivas del comprador y del proveedor sobre la relación de colaboración? Revista de gestión de operaciones, v. 28, n.2, pág. 101-114, 2010.

SLACK, Nigel; LEWIS, Miguel. Estrategia de operaciones. Porto Alegre: Bookman, 2009.

Para hacer referencia al artículo en su publicación, utilice:

HUBER, b. Relación de colaboración entre los operadores logísticos y sus clientes en Brasil – Parte 2. Revista Tecnologística, São Paulo, Año XXI, n. 236, pág. 50-54, julio. 2015.