RENTABILIDAD DEL CLIENTE Y NIVEL DE SERVICIO

Conociendo a los clientes por la rentabilidad que brindan, es posible ajustar el nivel de servicio al cliente.

Todas las personas involucradas en la Logística son conscientes del potencial que tienen los servicios logísticos como instrumento de diferenciación de una empresa. Mayor frecuencia de entregas, información sobre pedidos, mayor disponibilidad de mercancías, tiempos de entrega extendidos, soporte de merchandising, entre otros, son formas de crear valor para el cliente, de “expandir” productos cada vez más indiferenciados.

La aparición de nuevos competidores, mayor competencia, clientes con mayores niveles de exigencia, hizo más frenética esta búsqueda de diferenciación, obligando a las empresas a tener más personal de apoyo, mantener más stock, gastar más en distribución, en definitiva, incrementar sus costes logísticos.

Por otro lado, es innegable que en los últimos años, la adopción de nuevas tecnologías y modernas prácticas de gestión han hecho más eficiente la fabricación, reduciendo los costos de producción.

Así, el aumento de los costes logísticos y la reducción de los costes de fabricación hicieron que, en términos porcentuales, los primeros pasaran a tener una participación mucho mayor en los costes totales. En otras palabras, esto significa que el producto se ha vuelto más barato pero el costo del servicio asociado con el producto se ha vuelto más caro.

Abrimos otro tema en esta introducción, un tema relacionado con nuestros clientes. Los especialistas en marketing argumentan, cada vez con mayor vehemencia, que lo importante no es tener productos rentables sino clientes rentables y que mantener a los clientes existentes cuesta menos que buscar continuamente nuevos clientes. En este sentido, es necesario deleitar a los clientes rentables, conocer a la perfección sus necesidades, brindarles una atención individualizada, un trato personalizado, atributos que cada vez se valoran más entre los que constituyen el concepto de atención al cliente.

Pero, ¿sabemos quiénes son los clientes rentables? ¿Son los que más compran? ¿Son los menos exigentes? Cuando se dice que es más barato mantener a los clientes actuales, ¿esta afirmación se refiere a todos los clientes?

Dos preguntas básicas que la contabilidad convencional tiene dificultades para responder están relacionadas con los dos temas tratados en esta introducción: cuáles son los costos de servicio y cuáles son los clientes rentables. Es posible que la encuesta de costes logísticos sea correcta (cuánto se gasta en transporte, almacenamiento, etc.) pero la dificultad surge a la hora de imputar estos costes a quién realmente debe pagarlos, dando lugar a la segunda dificultad: cuál es la rentabilidad de cada cliente

Normalmente, la rentabilidad de un cliente se calcula considerando solo el margen bruto, es decir, el ingreso total de las ventas al cliente menos el costo de los productos vendidos a ese cliente. Sin embargo, como vimos en los primeros párrafos, existen una serie de otros costes que son cada vez más significativos y que deben tenerse en cuenta para evaluar correctamente la rentabilidad de un cliente. Estos son los costos de SERVIR a ese cliente. ¿Cuánto tiempo del personal de ventas requiere el cliente? ¿Quién trata directamente con el cliente, una cuenta clave o un vendedor de menor rango? ¿Cuál es la frecuencia de las entregas a este cliente? Cuando todos estos costes están perfectamente identificados, es decir, cuando es posible calcular con exactitud la rentabilidad cliente por cliente, este análisis puede concluir que existe un número razonable de clientes que contribuyen negativamente a la rentabilidad de la empresa, al igual que los hay clientes que son necesarios “protegerlos” de los ataques de los competidores.

El propósito de este artículo es mostrar la importancia del análisis de rentabilidad del cliente, motivando a las empresas a implementar sistemas de costos basados ​​en actividades logísticas. Los sistemas de costos tradicionales no brindan la información necesaria para definir el nivel de servicio a brindar a los diferentes segmentos de clientes de acuerdo a la rentabilidad que brindan a la empresa.

A lo largo del artículo estaremos utilizando el término “cliente” de forma genérica, es decir, cliente puede ser un canal de distribución, un segmento de mercado, una empresa o incluso clientes individuales.

LA INADECUACIÓN DE LA CONTABILIDAD TRADICIONAL EN EL TRATAMIENTO DE LOS COSTOS LOGÍSTICOS

Desde hace algunos años, se ha incrementado el interés, dentro de las empresas, por prestar atención diferente a distintos tipos de costos no relacionados directamente con las actividades productivas. El creciente incremento de los gastos administrativos, con las ventas y sobre todo de los gastos logísticos, dejó claro que el monto de estos gastos, normalmente llamados indirectos, tenía un fuerte impacto en la rentabilidad del negocio. La posibilidad de practicar precios competitivos pasó a depender de la comprensión exacta de tales costos, dónde se incurrían y quién debía pagarlos.

En la práctica tradicional, los costos indirectos se prorrateaban según el volumen de ventas de cada cliente. Así que consideremos el ejemplo de la Tabla 1, donde hipotéticamente la empresa que tenía ventas anuales de 500.000 reales, tiene tres clientes A, B y C con ventas de 200, 180 y 120 mil reales, respectivamente. Supongamos también que el costo de los bienes vendidos a estos tres clientes fue respectivamente de 85, 80 y 65 mil reales. Con estas cifras es posible calcular el margen bruto de contribución de cada cliente. Un dato importante para completar la cuenta de resultados es que durante el año la empresa gastó 110 mil reales en Marketing, Transporte, Almacenamiento y otras actividades que aparecen en el cuadro como Atención al Cliente, para realizar ventas a esos clientes.

Para calcular el margen de contribución neto, lo que sugiere la contabilidad convencional es básicamente lo siguiente: Como los costos indirectos (110) representan el 22% de las ventas, a cada uno de los tres clientes se le cobra el 22% de lo que compró cada uno, calculando entonces el margen de contribución neto. de cada cliente (última línea de la tabla).

Lo que se observa en un análisis como este es que el margen de contribución por cliente se ve afectado básicamente por el volumen comprado y si los artículos comprados son más caros o más baratos. Básicamente, los clientes se distinguen por haber comprado productos que aportan a la empresa un mayor o menor margen bruto de contribución. Al distribuir los costos de la estructura de ventas y otros costos logísticos proporcionalmente al volumen comprado, no estamos considerando el esfuerzo de ventas, los tiempos de procesamiento de pedidos, la cantidad de pedidos que realizó cada cliente, la necesidad, por ejemplo, de embalaje especial que ese cliente A requiere, las entregas diarias requeridas por el cliente B, etc. Si se analizaran mejor las actividades que componen este 22%, los números finales (por cliente) podrían ser diferentes.

Los costes derivados de la atención al cliente son independientes del volumen de ventas a los clientes. Cuando se calcula la rentabilidad real de cada cliente considerando los costos de atender a cada cliente, es posible concluir que hay clientes que realmente contribuyen a la ganancia mientras que hay otros que representan una reducción de la misma. La Figura 1 busca ilustrar este hecho.

Esta curva que todos conocen como Curva ABC o Análisis de Pareto muestra algo interesante: no es solo que el 20% de los clientes representan aproximadamente el 80% de las ganancias; lo dramático es ver que cerca del 100% (beneficio definitivo), hay un porcentaje enorme de clientes que o representan muy poco beneficio o, lo que es peor, contribuyen a una reducción del beneficio.

A continuación, el artículo mostrará las ventajas de diferenciar a los clientes según la rentabilidad que aportan.

Oportunidades estratégicas del análisis de rentabilidad del cliente

A partir del análisis de la rentabilidad de los clientes, las empresas tienen ahora una serie de oportunidades estratégicas:

• Servir mejor a los clientes existentes y altamente rentables; Al principio del artículo preguntamos si era necesario complacer/encantar a todos los clientes. Demagógicamente alguien podría responder que sí, que todos los clientes merecen que los traten bien, que tenemos que poner todo nuestro empeño en atenderlos de la mejor manera posible, etc., etc. Sin embargo, la mayoría de las empresas saben que esto es imposible. Es inviable, es demasiado caro. Pero cuando descubre que el 20% de los clientes representan el 80% de las ganancias, obviamente es natural prestar especial atención a estos clientes. ¿Qué hacen los bancos con sus clientes especiales? ¿Qué pasa con los súper especiales? Por lo tanto, es necesario deshacerse de la idea de que brindar un buen servicio significa ofrecer el mismo nivel de servicio a todos los clientes. Los clientes deben ser segmentados de acuerdo al valor económico que representan para la empresa y, en cada segmento, identificar los atributos más valorados por los clientes del segmento y definir el nivel de servicio atributo por atributo. Por ejemplo, considere el atributo “disponibilidad de mercancías”. En todas las encuestas que realizamos, independientemente de los segmentos de clientes, este es el atributo más valorado por los clientes. Tener disponibilidad significa tener existencias, significa decir “no tenemos” con menos frecuencia. El costo de tener stock es inversamente proporcional al costo de decir “no lo tenemos” (el costo de la escasez). Para ciertos clientes (los más valiosos), decir “no tenemos” es más problemático que para otros clientes. Por lo tanto, una tasa de disponibilidad del 95 % puede ser buena para ciertos clientes, pero puede significar insatisfacción para sus clientes más valiosos. Dichos clientes deberían merecer un índice de, por ejemplo, 98%, índice que puede ser inviable para otros clientes por el costo que representa. El análisis segmentado de los clientes, basado en el criterio de rentabilidad, permitiría identificar, para cada segmento, el nivel de disponibilidad adecuado. Y lo mismo ocurre con otros atributos como la frecuencia de entrega, el embalaje especial, la flexibilidad de entrega, etc.
• Conozca el costo del servicio al cliente y luego pueda cobrar por el nivel de servicio brindado. La atención al cliente no es asistencia social. Tienes que cobrar por el servicio. Cuando no se conoce este costo, se puede cometer una injusticia cobrando a personas/clientes que no lo utilizan. Los clientes que demandan un gran número de actividades no pueden ser subvencionados por aquellos otros clientes que no lo hacen. Si una empresa mantiene su enfoque solo en el costo del producto, el esfuerzo que realiza para cumplir con los requisitos de los clientes se diluirá anónimamente entre todos ellos, impidiendo que tome decisiones de precios justas. Una lista no exhaustiva de los costos logísticos de atender a un cliente en particular podría incluir:

– Costo de toma de pedidos (visitas comerciales, comisiones)
– Costo de procesamiento de pedidos
– Costo de embalaje especial
– Costo de mantenimiento de inventario para el cliente
– Costo del espacio de almacenamiento dedicado
– Costo de manejo de materiales
– Gastos de envío/entregas especiales
– Costes con documentación/comunicaciones
– Gastos con devoluciones/devoluciones

• Ofrecer descuentos, si es necesario, en operaciones con clientes que puedan ser atendidos a costos reducidos. Eso sí, en muchas ocasiones hay clientes menos exigentes, y es posible atenderlos con un servicio de bajo coste. Estos clientes pueden querer negociar precios más ventajosos. Si la empresa no ha analizado a sus clientes en función de la rentabilidad, no conceder un descuento puede suponer la pérdida de ventas que, por la falta de información que aporta el análisis, pueden parecer poco rentables. Aquí vale la pena mencionar un ejemplo tomado de las negociaciones de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, con sus proveedores. Walton fue considerado duro en las negociaciones porque invariablemente pedía descuentos mucho mayores que los que sus proveedores estaban dispuestos a darle. “Sea razonable Sr. Walton; el precio que el Sr. está dispuesto a pagar apenas cubre el costo de los productos. Tenemos toda una estructura de marketing que hay que pagar”, eso es lo que más o menos dijeron los proveedores. Walton replicó recomendando que le cobraran la estructura de marketing a quienes la usaban, que no fue su caso porque no quería la presencia de vendedores, no quería promociones, quería un volumen alto de pocos modelos y les daría información en línea sobre la venta de productos para que no tengan que pasar por las tiendas para recoger los pedidos. • Negociar relaciones ganar-ganar entre proveedores y compradores. Las alianzas exitosas son aquellas en las que los proveedores saben perfectamente cuánto cuesta atender a un cliente y cuánto se perdería si dejaran de atenderlo. Un buen ejemplo ocurrió en Río de Janeiro en una sociedad entre Kibon y la cadena de Supermercados Zona Sur para la recepción nocturna de productos. Ni Kibon realizaba entregas nocturnas ni la Zona Sur estaba preparada para recibir tales entregas. Cuando estudiaron conjuntamente las ventajas de recibir el producto por la noche, se dieron cuenta de que superaban los costes que suponía inicialmente para ambas partes un servicio de este tipo. Las tiendas de la Zona Sur están ubicadas en una zona residencial con mucho tráfico, era difícil estacionar camiones en un lugar conveniente para la entrega, la situación se agravó en el verano, lo que generó multas para vehículos, productos (helados) que ya llegaba a las tiendas en pésimas condiciones, falta de producto durante la mañana (mayor concentración de ventas) e incluso falta de entrega cuando el camionero desistió de encontrar un lugar para estacionar y tenía otras entregas que hacer. Cuando las dos empresas hicieron su análisis y se dieron cuenta de que las ventas de productos Kibon estaban disminuyendo drásticamente, tanto el proveedor concluyó que no era bueno perder a ese cliente como el comprador también concluyó que no quería dejar de vender productos Kibon.
• Trate de atraer clientes que proporcionen grandes ganancias a los competidores. Hicimos nuestro análisis de rentabilidad de clientes e identificamos a nuestros clientes rentables. Analicemos sus características: tamaño, volumen de compras, ubicación, sector, estrategia operativa, etc. ¿No hay empresas de estas mismas características que todavía no son nuestros clientes? ¿Por qué no considerar atraer a un cliente de alta rentabilidad de uno de nuestros competidores que, por no haber hecho el mismo tipo de análisis que hicimos nosotros, todavía no tiene mecanismos de protección para mantener a ese cliente, no le brinda el servicio? ¿se lo merecen? Y si este competidor quiere vengarse de que le hayamos robado un cliente, tenemos un conjunto “interesante” de clientes insatisfechos (porque ya no ofrecemos descuentos ni servicio) a los que seguramente les gustaría cambiar de proveedor.

Concluyendo este artículo en el que mostramos algunas ventajas de identificar clientes rentables, Kaplan y Cooper¹, ​​dos de los principales autores en temas relacionados con la contabilidad de costos, enumeran algunas características de los clientes con altos y bajos costos para atender:

¿Y QUÉ HACER CON LOS CLIENTES NO RENTABLES?

El análisis de la rentabilidad del cliente revela la existencia de clientes que son baratos de atender y clientes que son caros pero que son o pueden ser rentables porque están dispuestos a pagar por lo que reciben. Pero, ¿qué pasa con los clientes que no pertenecen a ninguna de estas categorías? Esas que llevan tiempo dándonos pérdidas y con las que no queremos pasar otros años perdiendo dinero. Qué hacer con ellos? ¿Cómo deshacerse de estas cuentas? Quizás no sea necesario tomar decisiones drásticas. Es posible que los propios clientes nos abandonen si nos negamos a ofrecerles descuentos o si reducimos o eliminamos el soporte de marketing o el soporte técnico.

Una pregunta fundamental a responder aquí es: ¿Qué hacer con la estructura que atendía a esos clientes? Hay que recordar que el hecho de dejar de atender a un cliente no implica necesariamente una reducción de costes. ¿Qué puede hacer la empresa con su personal técnico y de marketing que atendían a esos clientes que ya no existen? Esta gente sigue costando. Si estos costos no se pueden evitar, existen algunas alternativas para utilizar la estructura de servicios de manera eficiente:

1. a) Mejorar el servicio y la rentabilidad de los clientes valorados. La estrategia para estos clientes es tratar de proponerles una relación que los aleje de los proveedores alternativos. Al mismo tiempo, se podrían ver oportunidades para aumentar el volumen de negocios manteniendo los costos bajo control. Recuerde que así como podemos querer atraer clientes rentables de nuestros competidores, debemos proteger aquellos que son rentables para nosotros.
2. b) Identificar formas de reducir el costo del servicio para aquellos clientes cuyo servicio es costoso pero que están dispuestos a pagar por lo que reciben. La idea no es reducir el servicio. ¿Se pueden consolidar las entregas? Si se ganaran nuevos clientes en la misma zona, ¿podrían ser más baratos los envíos? ¿No existe una forma más económica de recibir/procesar pedidos? c) Aumentar el volumen de ventas, sin un aumento proporcional en los costos de servicio, para aquellos clientes sensibles al precio que son baratos de atender. Los esfuerzos podrían ir dirigidos a conseguir un mix más rentable en sus compras a estos clientes y qué hacer con aquellos clientes que aprovechan su potencial de compra, que demandan un precio bajo y que piden una serie de “premios”. Tal vez podríamos llamarlos mercenarios. Hay que ver si hay algún motivo o algún indicador concreto que demuestre que a medio y largo plazo merece la pena mantenerlos. ¿Hay algún indicio de que podamos aumentar los márgenes o reducir el nivel de servicio que se les brinda? ¿Los necesitamos por razones de volumen aunque su margen de contribución sea bajo?

Si las respuestas a estas preguntas son todas negativas, parece que no queda otra alternativa que dejar de responderlas. Kaplan y Cooper en su libro “Coste & Effect”, ya referenciado, alertan sobre tres posibles razones por las que un proveedor aún podría conservar clientes no rentables:

• Clientes relativamente nuevos. Es posible que la empresa haya gastado mucho dinero para atraerlos. Además, es posible que estén probando al nuevo proveedor dándole solo una pequeña porción del negocio total y que este sea exactamente el caso con operaciones más exigentes para examinar la capacidad del nuevo proveedor. Así, estas pérdidas iniciales no deben atribuirse al alto costo de atender a ese nuevo cliente, sino a parte de la inversión necesaria para conseguir ese nuevo cliente. Con el tiempo es posible que este nuevo cliente se vuelva rentable.
• Clientes que dan prestigio. Cumplir con sus requisitos puede ser una buena publicidad y esas posibles pérdidas pueden compensarse atrayendo nuevos clientes.
• Clientes que aportan aprendizaje. Este es un beneficio difícil de cuantificar. Empresas japonesas como Toyota, Nissan y Honda exigieron un rendimiento de sus proveedores norteamericanos y europeos comparable a las condiciones que tardaron mucho en lograr de sus proveedores japoneses. Muchos proveedores norteamericanos llegaron a la conclusión de que sería muy caro cumplir con los estrictos requisitos de calidad, plazos y flexibilidad de los nuevos clientes japoneses y, por tanto, en un principio no eran clientes rentables. Parte de esta pérdida podría compensarse utilizando la capacidad ociosa que tenían, que a corto y medio plazo no sería ocupada. Sin embargo, tomaron en cuenta la posibilidad de aprender; los clientes exigentes están dispuestos a trabajar con sus nuevos proveedores y enseñarles cómo los nuevos procesos, equipos y tecnologías de gestión les permitirán satisfacer las demandas de los clientes sin incurrir en penalizaciones de costos excesivas. Así, la pérdida inicial derivada de atender a clientes tan exigentes puede considerarse como el coste de la formación en nuevos procesos de fabricación y logística que pueden ser utilizados de forma beneficiosa para todos sus clientes en el futuro.

¿CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS DE RENTABILIDAD DEL CLIENTE?

Si la contabilidad tradicional no ayuda a calcular la rentabilidad por cliente, entonces la pregunta es: ¿qué sistema lo hace?

La respuesta se dio al principio del artículo. Este es el Sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC). Este sistema considera que los recursos con los que cuenta la empresa (su estructura para prestar servicios) realizan las actividades que son demandadas por los clientes. Esta forma de pensar permite que la asignación de costos ocurra en dos etapas, como se muestra en la figura 2.

En lugar de hablar de gastos generales o indirectos (las personas que reciben los pedidos, transportan, realizan el mantenimiento, realizan las entregas, visitan a los clientes), digamos que estas personas son nuestros recursos para brindar servicios logísticos.

Lo que nos dice el modelo: el costeo basado en actividades comienza con la identificación de las actividades que se deben realizar para atender a los clientes. Por simplicidad, la figura consideró solo cuatro actividades que consumen recursos. Algunas de estas características pueden funcionar en múltiples actividades.

• Un vendedor, por ejemplo, puede recibir pedidos y también dedicar parte de su tiempo a atender a los clientes, realizar visitas, etc.
  • Una persona que verifica el inventario (un conjunto de costos) dentro de la actividad de toma de pedidos puede dedicar parte de su tiempo a preparar envíos o informar a los clientes sobre el estado de los pedidos (parte de lo que se denomina atención al cliente).

Luego se realiza un estudio para identificar cuánto consume recursos cada actividad. Si, por ejemplo, el tiempo de los conductores lo dedican todo a hacer entregas, entonces en la actividad de “entregas”, pondremos todo lo que gastamos con los conductores. Se um determinado recurso, digamos um Supervisor, dedica 20% do seu tempo na atividade “Recebimento de Pedidos” e 80% na atividade “Preparação de Embarques” , vamos colocar 20% do que gastamos com ele na primeira atividade e 80% na segunda etcétera.

El paso más laborioso, porque requiere de un sistema de información más preciso que el utilizado tradicionalmente, es ahora identificar cuánto consume cada cliente en cada una de las actividades. Hay software disponible para recolectar/trabajar los datos que requiere el sistema ABC. Es una inversión que traerá como retorno información competitiva, especialmente para aquellas empresas que quieran mejorar sus estrategias de atención al cliente, ofreciendo un nivel de servicio compatible con la rentabilidad que aportan los distintos tipos de clientes.