El 11 de marzo de 2011, Japón fue golpeado por el terremoto más devastador en la historia del país, considerado la peor crisis que enfrenta desde la Segunda Guerra Mundial. Con una magnitud de 9 en la escala de Richter, el terremoto provocó un desastre nuclear en Fukushima y desencadenó tsunamis que arrasaron ciudades. La catástrofe se saldó con más de 15 muertos, 3 desaparecidos, destrucción de ciudades, carreteras, puentes y represas, falta de agua y electricidad en millones de viviendas, incendios, inundación de cultivos y cientos de miles de personas fueron desplazadas de sus hogares. El Banco Mundial estimó un costo económico de $ 235 mil millones, lo que lo convierte en el desastre natural más costoso de la historia.
Figura: Los japoneses comenzaron a trabajar en sociedad con sus proveedores para evitar interrupciones en la cadena, como sucedió después del terremoto de 2011. Fuente: Fabrizio Chiagano en Unsplash
En el momento del desastre, varias multinacionales sintieron de primera mano el precio que debían pagar por las debilidades en sus cadenas de suministro. Si bien muchos pudieron evaluar el impacto en sus proveedores de primer nivel (proveedores directos), los efectos en los proveedores de sus proveedores (los de segundo y tercer nivel) los tomaron por sorpresa.
Hoy, en medio de caos de la pandemia de covid-19, los equipos de la cadena de suministro experimentan esta misma dificultad: los profesionales de compras luchan por hacer que las materias primas estén disponibles y asegurar las fuentes de suministro. Sin embargo, en muchas empresas, la falta de información ha convertido este trabajo en una serie de tareas reactivas y descoordinadas.
Durante esos días difíciles en 2011, por ejemplo, los empleados de Toyota trabajaron día y noche durante tres semanas para poder estimar el tamaño del daño en la cadena. La producción se detuvo durante dos semanas y luego se redujo durante otros seis meses. Desde entonces, la empresa ha trabajado en la resiliencia en la cadena de suministro, buscando mitigar los riesgos asociados a posibles nuevos desastres.
El valor de la visibilidad
El episodio de 2011 significó que, en 2013, Toyota comenzara a trabajar con sus proveedores para desarrollar lo que llama el sistema "Rescate": una gran base de datos con el mapeo de proveedores de cada componente que se usa para ensamblar un automóvil (son alrededor de 30 componentes que se necesitan). para esto). La base, con 650 plantas proveedoras mapeadas, permite a la compañía poder identificar rápidamente los riesgos de interrupción del suministro para generar planes de contingencia.
Y este esfuerzo de mapeo ha demostrado ser valioso. Posteriormente, cuando ocurrieron nuevos sismos, la empresa pudo medir rápidamente el impacto en la cadena; en algunos casos, en sólo medio día. Al tener visibilidad de la estructura de su cadena, Toyota puede comprender qué proveedores de qué componentes, en qué ubicaciones, están en riesgo y actuar lo más rápido posible para asegurar existencias y capacidades alternativas.
¿Por qué las empresas no están preparadas hoy?
Es un hecho que tener mapeada la huella de suministro es de vital importancia para la resiliencia de la cadena de suministro de una empresa. Es una acción fundamental para mitigar los riesgos en la cadena y los gerentes son conscientes de ello. Entonces, ¿por qué las empresas no están mejor preparadas hoy?
Una razón es el nivel de recursos y tiempo requerido para realizar este mapeo. Después del episodio de 2011, una empresa japonesa de semiconductores dice que necesitaba emplear un equipo de 100 personas durante más de un año para completar un mapeo completo, incluidos los "subniveles" de proveedores (proveedores de proveedores, etc.).
Una segunda razón es el hecho de que el papel de las adquisiciones se mide tradicionalmente por la reducción de costos, lo cual es muy diferente a la obtención de ingresos. Pensando solo en el generador de costos, una empresa puede terminar trabajando con pocos o incluso con un solo proveedor para los componentes relevantes. Isso pode ocorrer porque o preço de um dos fornecedores é mais atrativo, porque a empresa pode não ter volume suficiente para considerar mais fornecedores, ou quer concentrar todo o volume em um fornecedor para alcançar melhores negociações, porque quer reduzir o esforço de homologar novos fornecedores , etcétera. Este razonamiento es totalmente comprensible, pero su contrapartida de mayor riesgo también es clara.
Una tercera razón, que suena a tópico, pero que quizás sea la más relevante, ya que impregna a las otras dos, es la cultura de la empresa. Un ejemplo es General Motors. Con los hechos de 2011, la empresa se dio cuenta de que su BCP (Business Continuity Planning) era demasiado táctico, por lo que realizó cambios estructurales y, hoy, la gestión de riesgos en la cadena de suministro es una función estratégica en la empresa.
Uno de los mecanismos utilizados por GM son los “Talleres de Punto Ciego”. En estos talleres, los ejecutivos de la empresa responden la siguiente pregunta: “¿Qué te quita el sueño?”. Como resultado de estas reuniones de trabajo se identifican los 30 riesgos más relevantes y se delegan a los líderes funcionales. Además de los cambios en los procesos y las personas, la empresa también invirtió en tecnología y herramientas analíticas, y los esfuerzos rindieron frutos: cuando un terremoto de grado 7 golpeó Japón, GM tardó solo 6 horas en evaluar el impacto en la cadena.
La fuerza de la cultura en GM es tal que fue más allá de los procesos internos, llegando incluso a sus proveedores. La empresa informa que los proveedores directos (primer nivel) acuden a la empresa cuando están preocupados por sus propios proveedores (los proveedores de segundo nivel de GM).
No hay atajos
Realizar el mapeo de proveedores, incluyendo sus subniveles, es laborioso, requiere tiempo y recursos. Más arduo que el propio mapeo es crear el compromiso necesario con los proveedores y, sobre todo, se necesita partir de una cultura interna para que tenga sustancia. Las empresas que invierten en este tipo de esfuerzos refuerzan la continuidad del negocio, ya que están asegurando que, en pocas horas o días, es posible comprender cómo se verá afectada su cadena de suministro durante meses o incluso años. En el momento que vivimos, en el que las cadenas de suministro están globalmente dispersas, la resiliencia en la cadena de suministro es una expresión que hay que cultivar.
¿Y tu empresa? ¿Cómo los ha llevado esta crisis a usted y a su equipo hacia una mayor resiliencia en la cadena de suministro? ¡Comparte con nosotros en las redes sociales de ILOS! ¡Un abrazo!
Referencias:
Noticias automotrices: cómo Toyota aplicó las lecciones del terremoto de 2011
Forbes: General Motors adopta la resiliencia de la cadena de suministro
Agencia de Reconstrucción - Gran Terremoto del Este de Japón
Tatiana Nomi
5 años de experiencia en proyectos de consultoría en Logística y Supply Chain. Trabajé en proyectos de optimización de redes logísticas, costo de servicio, plan maestro de logística, definición de políticas de inventario, pronóstico de ventas, S&OP (Planificación de ventas y operaciones) y planificación y gestión de transporte.
