Siempre que las organizaciones se enfrentan a una nueva tendencia en el mercado, existe el riesgo de una mala interpretación del verdadero significado de este nuevo concepto, generando una brecha entre las prácticas e iniciativas desarrolladas en las empresas y el aprovechamiento real de las oportunidades. La aparición de Omni-channel es uno de esos casos. Omnichannel no puede ser tratado erróneamente como una migración de los canales tradicionales a los canales virtuales, promulgando el entierro de las tiendas físicas clásicas; sino mas bien como la gestión sinérgica de los canales de venta, con el fin de proporcionar la mejor experiencia posible a los clientes.
Los límites entre lo físico y lo digital se están desdibujando, pero eso no significa que los canales tradicionales estén muertos. Estos acaban de integrarse para mejorar la experiencia de compra.! Esto se hace aún más evidente cuando surge el hábito del comprador de investigar el producto en internet y luego probarlo y comprarlo en las tiendas. Mirándolo desde este ángulo, a pesar de las tendencias de migración hacia canales virtuales, tiendas ladrillo y mortero seguirá vivo, principalmente para empresas de bienes de consumo de alta rotación (FMCG), que basan su negocio en la disponibilidad instantánea de productos para el consumidor final.
Todo este nuevo contexto de evolución de los hábitos de compra hace que el retail no pueda ser visto de la misma manera. El comercio minorista es el escaparate de una shop cada vez más conectados y exigentes en relación con la calidad de la experiencia de consumo. El nuevo consumidor es implacable ante la falta de productos: ir a la tienda y no encontrar lo que busca genera inevitablemente frustración, lo que es perjudicial tanto para los fabricantes como para los minoristas.
Agotado consecuencias
El costo asociado con la falta de productos en los estantes o “Fuera de stock” es difícil de medir, porque difiere según la respuesta del consumidor. Gruen, Corsten y Bharadwaj tienen un estudio de referencia en la literatura que buscaba medir la respuesta del consumidor a los desabastecimientos en base a las siguientes posibilidades: reemplazar el artículo dentro de la misma marca, comprar el artículo de otra marca, comprar el artículo de otra tienda, posponer la compra o simplemente no comprar artículo ninguno.
| Actitud | Detallista | Tela Ante |
| Reemplace el artículo con la misma marca | Riesgo de consumir productos de menor valor | Sin pérdidas financieras, riesgo de consumir productos de menor valor |
| Comprar el artículo de otra marca | Riesgo de consumir productos de menor valor | Pérdida de ingresos, erosión de la marca y riesgo de lealtad de la competencia |
| Compra el artículo en otra tienda | Pérdida de ingresos, deterioro de la imagen de la tienda | Desgaste de la imagen de marca |
| Rendirse | Pérdida de ingresos y deterioro de la imagen | Agotamiento de la marca, pérdida de ingresos y lealtad |
| posponer la compra | Sin pérdidas financieras, solo imagen | Sin pérdidas financieras, solo imagen de marca |
Independientemente de la reacción del consumidor, la falta de productos en los estantes es negativa para el fabricante. Comprar a un competidor o renunciar a comprar es grave, siendo lo primero aún peor, porque una vez seducido por la competencia, el cliente es aún más difícil de reconquistar. Si por casualidad hay un reemplazo por un artículo de la misma marca, el consumidor tiende a buscar opciones más económicas, generando una reducción en el margen. Incluso cuando, en principio, no habría pérdidas económicas, como posponer la compra o comprar el artículo en otra tienda, el consumidor tiene la sensación de no poder contar con la disponibilidad de su marca preferida, y esto puede debilitar su propensión a seguir buscando esta marca.
Así, en una escala de severidad, tendríamos que comprar a un competidor y renunciar a la compra en la parte superior, y sustituirla por productos de la misma marca, buscar en otra tienda y posponer la compra en un segundo nivel.
El resultado de la investigación (Figura 1) muestra que solo en el 37 % de los casos no hay grandes pérdidas financieras ni para el fabricante ni para el minorista (posponer la compra y reemplazar con un artículo de la misma marca), en el 31 % de los casos hay daño al fabricante (reemplazar el artículo por otra marca y desistir de la compra), en el 43% de los casos hay una pérdida para el minorista (comprar el artículo en otra tienda y desistir de la compra) y en el 11% de los casos hay una pérdida para ambos (desistimiento de la compra) .
Figura 1 - Respuestas de los consumidores a la disrupción
fuente: Gruen, Corsten y Bharadwaj
Naturalmente, las relaciones del consumidor con el producto interfieren en la respuesta del consumidor ante la ruptura en el punto de venta, tales como: el tipo de producto, si la compra es planificada, por impulso o urgencia, y la fidelidad del cliente a la marca. Más recientemente, una investigación similar realizada por AC Nielsen y publicada por la revista logística mundial observó que el comportamiento del consumidor en relación a la falta de productos depende mucho del segmento en el que se inserta el producto.
Figura 2 - Comportamiento del consumidor en relación a la falta de productos por segmento
fuente: Nielsen
Para productos como los aceites de cocina hay muy poca fidelidad a la marca: en el 69% de los casos el consumidor opta por otra marca. El comportamiento contrario lo vemos para los productos de cuidado personal, que, cuando el consumidor no encuentra la marca deseada, en el 51% de los casos busca el mismo producto en otro establecimiento. También es importante destacar la importancia de tener disponibles en la tienda productos de compra por impulso, como el chocolate, que, en caso de falta de existencias, acaban costando tanto al fabricante como al minorista (en un 17% de los casos hay retirada desde la compra).
Conclusión
A pesar de las nuevas tecnologías y tendencias de migración para el comercio virtual, la disponibilidad de productos en tiendas físicas sigue siendo de suma importancia para el negocio de bienes de consumo. Además, la nueva realidad de un consumidor aún más riguroso, que demanda productos cuando y donde quiere, genera la necesidad de un control más asertivo de la oferta y el inventario en los estantes.
Como se ha señalado, a pesar de este escenario y de todos los perjuicios asociados a la falta de productos, el promedio mundial de Fuera de stock las ventas al por menor siguen siendo altas, en torno al 8,3%, lo que significa que, por una compra de 10 artículos, el consumidor tendrá un 58% de posibilidades de no encontrar al menos un producto, provocando pérdidas a todos los implicados.
Con esto en mente, existen enormes oportunidades para que las empresas de bienes de consumo aumenten las ventas aprovechando la demanda reprimida a través de la reducción de costos. Fuera de stock. Para ello, es necesario detectar las principales razones y medir las pérdidas e inversiones en términos financieros, a fin de analizar la relación costo-beneficio de un abastecimiento más asertivo de los inventarios de las tiendas. Solo así sería posible desarrollar iniciativas considerando esfuerzos compatibles con los potenciales beneficios a capturar.
Referencias
Gruen, Thomas W. y Daniel Corsten (2008), Una guía completa para la reducción de la falta de existencias minoristas en la industria de bienes de consumo de rápido movimiento.
Gruen, Thomas W., Daniel Corsten y Sundar Bharadwaj (2002), Retail Out of Stocks: A Worldwide Examination of Causes, Rates, and Consumer Responses.
Zinn, Walter y Liu, Peter C. (2001), Respuesta del consumidor a los desabastecimientos minoristas.
Nielsen – Disrupción: Causas e Impactos en la cadena de suministro y comportamiento del consumidor.
Claudio Czapski: El impacto de las disrupciones en el retail y la implicación del operador logístico (Revista Mundologística – Edición 10 MAY/JUN 2009).
Claudio Czapski: Retail e Industria no hablan el idioma del consumidor (ECR Brasil).
