PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES: UNA MANERA SENCILLA DE GANAR CON LA INTEGRACIÓN INTERNA

La ruptura de silos funcionales y la integración entre las diferentes áreas de las empresas, así como la adopción de una visión de procesos, han sido temas ampliamente difundidos y fomentados durante años. Sin embargo, incluso con la adopción de sistemas de gestión integrados y la reestructuración organizacional, la obtención de resultados tangibles y cuantificables a través de la integración interna sigue siendo un desafío para la mayoría de las empresas.

En ese escenario, la adopción del proceso de Planificación de Ventas y Operaciones (S&OP) viene creciendo en los últimos años, incluso en empresas brasileñas. A través de prácticas muy simples, S&OP busca lograr simultáneamente mejoras en términos de costo (niveles de inventario y costos de producción) y servicio (disponibilidad del producto).

Estos resultados generales se logran a través de la mejora en el proceso de planificación de ventas y producción, basados ​​en el equilibrio no solo entre la demanda y la disponibilidad del producto (incluyendo producción y suministros) de manera macro, sino también entre el volumen y la mezcla de productos. El proceso entonces busca no solo proveer el volumen agregado correcto de productos para satisfacer la demanda, sino también llegar a la cantidad adecuada de cada tipo de producto para satisfacer su respectiva demanda.

Según CORREA, el proceso S&OP tiene unos objetivos específicos que pueden servir para caracterizarlo. Son ellos:

1. Apoyar la planificación estratégica del negocio a través de análisis y revisiones periódicas, asegurando su viabilidad y eficacia;
2. Asegurar que los planes operativos sean realistas, considerando las interrelaciones existentes entre las diferentes áreas de la empresa;
3. Gestione los cambios de manera efectiva desde una postura proactiva;
4. Gestionar los inventarios de productos finales y/o la acumulación de pedidos para garantizar un buen rendimiento de entrega (disponibilidad del producto);
5. Evaluar el desempeño del proceso de planificación de ventas e inventarios, identificando y segregando las actividades que están fuera de control de las que están bajo control;
6. Desarrollar el trabajo en equipo creando condiciones para que cada departamento participe en la planificación general de la empresa.

Descripción del proceso de S&OP

El proceso estándar de S&OP consta de cinco pasos básicos, como se muestra en la Figura 1. Cada uno de ellos se describirá brevemente a continuación.

Actualización de datos

Este paso debe ocurrir justo después del cierre de ventas de cada mes o período de planificación. Consta de tres actividades:

• Actualización de archivos con datos del mes anterior: ventas reales, volúmenes de producción, niveles de existencias, etc.
• Generación de la información necesaria para que los equipos de las áreas Comercial y Marketing puedan calcular la previsión de ventas. Esto puede incluir análisis de datos de ventas, informes de pronósticos estadísticos y hojas de trabajo para que complete el personal de ventas de campo.
• Difusión de la información a las personas adecuadas.

pedir planificación

Este paso consiste básicamente en el proceso de previsión de ventas de la empresa. Su objetivo es elaborar un plan de ventas tentativo que indique lo que la empresa está dispuesta a vender u ofrecer al mercado.

Como todo proceso de previsión de ventas, se espera una combinación de previsiones estadísticas obtenidas mediante el tratamiento de datos históricos, información cualitativa del mercado (obtenida a través del equipo comercial) y planificación de acciones promocionales.

Las necesidades adicionales de esta actividad en el proceso de S&OP se relacionan con el cumplimiento de los requisitos de otras áreas que utilizan el pronóstico de ventas. Estos requisitos se reflejan en la imposición de un plazo para la transmisión de la información, a fin de permitir el uso de la previsión a lo largo de las demás etapas de planificación, y también el paso de la previsión en el idioma utilizado por otros usuarios, además de la Comercial y Marketing. Es común, por ejemplo, para empresas con diferentes formas de segmentar productos entre las áreas comercial e industrial.

Planificación de la producción y el suministro.

Este paso consiste en la elaboración de uno o más planes alternativos de producción que busquen respaldar el plan de ventas generado en el paso anterior, y generar los niveles de inventario deseados, expresados ​​en la política de cobertura de cada familia de productos.

También forma parte de esta etapa el seguimiento de las capacidades de producción y suministro, buscando identificar la falta de capacidad y, consecuentemente, la necesidad de acciones correctivas. Estas acciones pueden ser equilibrar la demanda (cambiando la combinación o gestionando los retrasos en la cartera de pedidos) o adquiriendo recursos adicionales, como: ampliar la capacidad a través del tiempo extra; adquisición de materiales críticos en tiempos más cortos de lo normal; y desarrollo de nuevos proveedores para hacer frente a las limitaciones de suministro.

Reunión previa de S&OP

El principal objetivo de la reunión anterior es la discusión de todos los puntos de diferencia entre la planificación de la demanda y la planificación de la producción, así como la evaluación de sus impactos financieros. Se espera que los participantes lleguen a la reunión ya conscientes de estos puntos y, si es posible, armados con algunas alternativas. Esta es típicamente una reunión de trabajo, a la que asisten miembros de los mandos medios de las áreas involucradas en el proceso de planificación de materiales.

La discusión de puntos de incompatibilidad entre los planes genera dos tipos de resultados: el consenso sobre los puntos donde es posible llegar a una solución sin necesidad de involucrar a la alta dirección/dirección de la empresa, y también la definición de posibles alternativas en cuanto a de temas pendientes que serán presentados en la reunión ejecutiva de S&OP.

Vale la pena recalcar que el hecho de que aún después de esta reunión queden temas pendientes, no suele deberse a la incapacidad de los mandos intermedios para llegar a un acuerdo, sino a que muchas alternativas requieren cambios en las estrategias de ventas y producción, decisiones típicas que recaen a la alta dirección/gerencia de la empresa. Otro aspecto relevante es que, debido a la curva de aprendizaje, es común que el número de asuntos pendientes disminuya a medida que el proceso entra en régimen.

Reunión ejecutiva de S&OP

Etapa final del proceso, la reunión ejecutiva de S&OP debe terminar con toda la planificación cerrada y formalizada para toda la empresa. Mientras que la pre-reunión es un foro de discusión y trabajo, la ejecutiva es una reunión de aprobaciones, decisiones y seguimiento. En esta reunión participan las personas presentes en la reunión anterior, más un comité ejecutivo formado por la alta gerencia/dirección de la empresa.

Las aprobaciones se refieren a todas las decisiones de consenso tomadas durante la reunión anterior, que pueden ser aceptadas o rechazadas por el comité ejecutivo a favor de las alternativas que se consideren más adecuadas. Las decisiones sobre cuestiones aún abiertas se toman después de la presentación de posibles alternativas y sus respectivos impactos en costos, disponibilidad, ingresos o cualquier otra consecuencia involucrada.

El aspecto de seguimiento de este encuentro se debe a la oportunidad que existe para evaluar el desempeño operativo de la empresa, permitiendo encaminar los esfuerzos de mejora, principalmente en lo que se refiere a la actividad de planificación. Como ejemplo podemos citar el seguimiento, de forma integrada, del cumplimiento del presupuesto de ventas, así como de la incidencia de desabastecimientos.

Factores críticos del éxito

A pesar de ser un proceso aparentemente bastante simple, que básicamente engloba dos actividades ya realizadas por las empresas (previsión de ventas y planificación de la producción) y dos rondas de reuniones, el proceso S&OP necesita una combinación de factores para implementarse con éxito. Estos requerimientos se deben principalmente a la necesidad de que las diferentes áreas funcionales de la empresa trabajen de manera integrada. Estos requisitos, en lo sucesivo denominados factores críticos de éxito, se describirán a continuación.

compromiso de la empresa

El primer aspecto de este tema, relacionado con el grado de legitimidad del proceso, se refiere al grado de involucramiento efectivo del órgano de gobierno de la empresa en el proceso de S&OP. ¿Con qué frecuencia está presente en las reuniones y cuál es el grado de interacción de las decisiones tomadas?

El segundo aspecto se refiere a la participación de todas las áreas directa o indirectamente afectadas por el proceso de planificación material. Como ejemplo de un área con relación indirecta, podemos mencionar el caso de mantenimiento o ingeniería. En algunos casos, pueden ser necesarios cambios de paradas de producción programadas a mantenimiento para que la planificación de materiales sea factible. Con base en este ejemplo, es posible identificar la importancia no solo de la presencia de todas las áreas relacionadas con la planificación material, sino también que los representantes de estas áreas tengan poder de decisión.

Planificación de reuniones

Debido a los numerosos desarrollos e impactos derivados de la planificación de ventas y producción, las reuniones de S&OP están constantemente sujetas a una pérdida de enfoque y discusiones sobre puntos específicos y menos relevantes. Por lo tanto, la planificación de las reuniones debe hacerse de manera que se defina una agenda enfocada en los puntos principales de discusión y evitar que los asuntos menores adquieran una importancia indebida.

También es importante comunicar la agenda de la reunión con anticipación a quienes estarán presentes. De esta forma, todas las áreas que estarán involucradas en algún tipo de decisión a tomar podrán prepararse con anticipación, delineando escenarios e identificando alternativas.

Definición de responsabilidades

Además de aclarar las responsabilidades de los representantes de cada área dentro del proceso, es recomendable definir un patrocinador y un responsable del proceso S&OP en su conjunto. Es responsabilidad del patrocinador mantener la atención de toda la empresa al proceso, remover posibles impedimentos, incorporar recursos adicionales necesarios (participación de nuevas personas, adquisición de alguna herramienta) y, finalmente, apoyo general al proceso. Debido a estas responsabilidades, principalmente la necesidad de manejar conflictos entre diferentes áreas y mantener a la empresa comprometida con el proceso, es importante que el patrocinador esté en los principales niveles jerárquicos de la empresa.

En cuanto al responsable del proceso, su principal responsabilidad es gestionar la ejecución de cada una de las etapas del proceso, incluyendo el cumplimiento de los plazos definidos, y realizar reuniones de planificación.

planeando el horizonte

Está relacionado no solo con el período total de planificación, sino también con el momento a partir del cual la planificación se vuelve más detallada (se puede, por ejemplo, planificar a cinco meses, pero detallar el mix de producción solo para el mes siguiente) y la presencia o ausencia de un período de congelación de la planificación.

La importancia de estas definiciones se basa en las necesidades de planificación específicas de cada área involucrada. Si por un lado el área de aprovisionamiento necesita una previsión de consumo de materia prima de, por ejemplo, tres meses, por restricciones de compra, pero eso no se ve afectado por el mix de productos, el área de producción puede ser indiferente al largo plazo. pronóstico, pero requieren que se fije el pronóstico para el mes siguiente, a fin de evitar cambios en la programación y secuencia de producción.

Herramientas de apoyo

En cualquier proceso de planificación complejo, el uso de herramientas de apoyo a la decisión es una fuerte indicación de que las decisiones tomadas consideran adecuadamente todas las compensaciones involucradas en el problema. En el caso de S&OP, hay espacio para el uso de este tipo de herramientas, tanto en actividades aisladas de planificación, como en las etapas de previsión de ventas y planificación de la producción, así como en la etapa de resolución de posibles conflictos entre estos planes.

En este último caso, lo ideal es que la empresa cuente con una herramienta que brinde una visión de todo su flujo de materiales, abarcando toda la planificación integrada. Esta herramienta debe evaluar el impacto de los posibles cambios en cada una de las áreas involucradas, así como en toda la empresa; por ejemplo, estimar el resultado del período que se está planificando.

Cabe mencionar que el uso de herramientas de apoyo para cada una de las actividades de planificación no depende de la existencia de un proceso de S&OP, y puede ocurrir antes o después de la implementación del proceso de S&OP. Su uso, junto con el proceso S&OP, tiene el efecto de ampliar su potencial, migrando de la obtención de ganancias locales a una ganancia integrada de eficiencia en la planificación.

grado de agregación

Este es quizás uno de los puntos más controvertidos en relación al proceso S&OP: ¿hasta qué punto de desagregación de productos deben llegar las discusiones de planificación? Si, por un lado, una discusión de planificación basada solo en familias de productos puede hacer que las reuniones sean mucho más objetivas y concentradas en grandes temas, este enfoque deja espacio para la apariencia de inviabilidad en el plan definido debido a detalles no considerados.

A su vez, un enfoque de planificación por SKU elimina esta posibilidad de inviabilidad por el mix de ventas y producción, teniendo como punto negativo, sin embargo, un aumento exponencial de la carga de trabajo necesaria para la planificación, que incluso puede hacer inviable el proceso de planificación. discusión entre diferentes áreas.

La sugerencia para este dilema es identificar previamente la necesidad real de fragmentación de la planificación de cada área a lo largo de cada etapa del horizonte de planificación. El proceso de discusión de S&OP siempre debe basarse en el nivel de información más agregado posible, pero que al mismo tiempo satisfaga todas las necesidades de planificación comercial. Cualquier actividad de planificación que tenga un enfoque desagregado pero que solo afecte un área debe mantenerse fuera del proceso de S&OP.

seguimiento financiero

Las reuniones de S&OP se pueden usar para monitorear y revisar el presupuesto general de la empresa, no solo en términos de volúmenes sino también de ingresos y rentabilidad. Esta influencia en el aspecto financiero se produce a través de posibles cambios en la planificación del mix de ventas resultantes del S&OP.

Por lo tanto, es recomendable evaluar el impacto de todas las alternativas de planificación discutidas durante las reuniones. Esta evaluación puede realizarse antes de la propia reunión, o incluso durante la reunión, lo que otorga mayor flexibilidad y dinamismo al proceso, requiriendo, sin embargo, mayor apoyo de herramientas de apoyo a la decisión.

Documentación del proceso

Usualmente, el grado de formalización de un proceso de S&OP tiene una fuerte relación con su nivel de documentación. Por lo tanto, se espera que los procesos de S&OP exitosos hayan documentado la política de planificación detallada, los participantes, las responsabilidades, los plazos y los objetivos de cada paso del proceso.

dinamica de reuniones

Las reuniones de S&OP, en lugar de jugar un papel informativo, con la comunicación de los planes de producción y ventas, tienen el objetivo fundamental de ser foros de discusión y toma de decisiones. Se espera la participación activa de todas las áreas presentes, con cuestionamiento y validación por parte de todos de la alternativa de planificación elegida.

Supervisión del rendimiento

En línea con el aspecto de seguimiento financiero, el seguimiento del proceso S&OP debe abordar tanto el desempeño en su conjunto como el de las actividades de cada área involucrada en el proceso que puedan tener un impacto en su desempeño final.

Desde el punto de vista del resultado final del proceso, es importante monitorear la disponibilidad de productos para la venta y los niveles de stock, además, por supuesto, del resultado financiero de la empresa en su conjunto, como se mencionó anteriormente. En cuanto a las actividades específicas de cada área que participan en el proceso de planificación, podemos mencionar la precisión del pronóstico de ventas, el cumplimiento del plan de producción y la productividad final del período. La Figura 2 muestra ejemplos de indicadores utilizados en un proceso de S&OP.

Flujo de información - comunicación

Para hacer del proceso S&OP un plan integrado a lo largo de toda la empresa, se requiere un flujo eficiente de información entre todas las áreas involucradas en el proceso, tanto durante las etapas de preparación de la planificación como después de su ejecución.

El flujo de información durante la planificación consiste en enviar la previsión de ventas al área responsable de la planificación de la producción y, posteriormente, estos dos planes al responsable de la planificación de la reunión previa de S&OP. También se incluye en este flujo la comunicación de la agenda de la reunión para que todos los participantes estén preparados para las discusiones. La comunicación del plan, después de su finalización, es fundamental para que sea utilizado de manera efectiva por todos en la empresa.

CONCLUSIÓN

Con base en esta lista de factores críticos de éxito, se puede concluir que, a pesar de ser aparentemente simple, S&OP puede convertirse en un proceso difícil de implementar. En este contexto, surge la siguiente pregunta: “¿En qué medida es necesaria la consideración efectiva de todos los factores críticos de éxito para que S&OP logre sus objetivos? ¿Es posible tener un proceso que abarque solo una combinación parcial de estos factores y que aún sea efectivo?”

A partir de esta pregunta, Larry Lapide, profesor del MIT (Massachusetts Institute of Technology), estructuró un modelo de evolución del proceso S&OP compuesto por cuatro etapas:

Etapa 1 – Proceso Marginal: Empresas que cuentan con algún tipo de proceso de planificación, el cual tiende a ser no formalizado y esporádico, teniendo muchas veces un carácter caótico.

Etapa 2 – Proceso rudimentario: empresas que cuentan con procesos formales de planificación, pero no totalmente participativos o integrados, teniendo solo elementos básicos y rudimentarios del proceso S&OP.

Etapa 3 – Proceso clásico: empresas que cuentan con procesos formales de planificación y que siguen la mayoría de los lineamientos del proceso S&OP.

Etapa 4 – Proceso ideal: etapa que una empresa casi nunca alcanza por completo, que abarca todos los factores críticos de éxito en su nivel más alto. Esta etapa debe utilizarse como punto de referencia para dirigir las mejoras al proceso utilizado.

Sin embargo, ¿cuáles son las combinaciones de factores críticos de éxito que posicionan a una empresa en cada una de las etapas descritas, más particularmente en la etapa 3?

Para responder a esta pregunta, el equipo de CEL/Coppead realizó una serie de entrevistas con cinco empresas que ya tienen procesos S&OP operando en régimen, y que son consideradas casos de éxito en Brasil. El proceso de cada uno de ellos fue evaluado de acuerdo a cada factor crítico de éxito. Para estructurar mejor la evaluación, se basó en una escala de tres niveles, a saber:

• Verde: presente factor de éxito y satisfacción total de las necesidades de la empresa. (2 puntos)
• Amarillo: Factor de éxito presente, pero cubriendo solo parcialmente las necesidades de la empresa. (1 punto)
• Rojo: factor de éxito faltante. (0 puntos)

El resultado de la evaluación se puede ver en la tabla.

El análisis de los resultados nos lleva a los siguientes puntos:

• Si bien existen distinciones entre empresas en cuanto a la puntuación asignada a cada factor, su desempeño final es bastante similar. Esto ya era de esperarse, ya que se entrevistó a empresas que se sabe que tienen procesos eficientes.
• Cuatro factores obtuvieron la máxima puntuación en todas las empresas (compromiso de la empresa, definición de responsabilidades, grado de agregación y flujo de información), y pueden considerarse como punto de partida para la implementación del proceso S&OP. Su ausencia se convierte en un fuerte indicador de la falta de efectividad del proceso. Analizando las características de estos tres factores, se observa que todos son fácilmente implementables y requieren un bajo nivel de inversión.
• Otros tres factores obtuvieron, en general, las puntuaciones más bajas (herramientas de apoyo, seguimiento financiero y documentación de procesos). Estos factores pueden considerarse importantes para maximizar los resultados de S&OP; sin embargo, es posible lograr resultados satisfactorios, incluso si estos solo cubren parcialmente las necesidades.

Evaluando un poco más el factor referente a las herramientas de soporte, podemos decir que, aunque actualmente se encuentran disponibles en el mercado paquetes desarrollados específicamente para S&OP, su uso no es imprescindible para la obtención de resultados. El proceso de S&OP no depende en gran medida de la adopción de tecnología específica, que puede adoptarse después de que el proceso entre en funcionamiento.

En general, los resultados de la investigación confirman al Prof. Lápida sepulcral. Podemos concluir que las empresas analizadas se encuentran todas en la etapa 3, con procesos que no cumplen totalmente con todos los requisitos de éxito, pero que cumplen suficientemente bien con las necesidades de planificación.

Sin embargo, la conclusión más importante es que, considerando la implementación de S&OP como un proceso evolutivo, las acciones necesarias para llegar a una etapa satisfactoria desde el punto de vista de los resultados no son complejas. Por lo tanto, no hay razón para temer la implementación de esta práctica, ya que puede iniciarse de manera bastante simple y evolucionar, en términos de complejidad e inversiones, a medida que se alcancen los resultados y aumente la confianza de la empresa en el proceso como un todo.

Referencias

WALLACE, THOMAS F.. Planificación de ventas y operaciones, Manual práctico. TF Wallace y compañía, 1999

CORRÊA, HENRIQUE L.; GIANESI, IRINEU GN; CAÓN, MAURO. S&OP – Planeación de Ventas y Operaciones, Planeación de Producción, Programación y Control. Editorial Atlas, 2001

LAPIDE, LARRY. Planificación de Ventas y Operaciones Parte III: Un Modelo de Diagnóstico. The Journal of Business Forecasting, primavera de 2005