En la publicación del 17/02/2016, comenté sobre la importancia de desplegar el plan táctico, alineado con el proceso S&OP, en planes operativos semanales, que garanticen la correcta ejecución de lo planificado. Recibí una serie de solicitudes de información sobre cómo debería suceder esto, lo que me motivó a escribir este nuevo post.
El proceso de dividir S&OP en planes operativos se conoce comúnmente como Ejecución de ventas y operaciones, S&OE, y busca detallar planes de ventas para la elaboración de planes semanales de producción, recibo y despacho, que permitan realizar ajustes y la mejor asignación de recursos posible ante variaciones de la demanda.
En un escenario donde cada vez es más difícil estimar la demanda y su comportamiento a lo largo del mes, el alineamiento a nivel táctico, con un número mensual, por familia de productos y para la empresa en su conjunto, discutido y consensuado en el proceso S&OP, no no parecen ser suficientes para evitar el desajuste de las decisiones de las diferentes áreas organizacionales.
Es necesario garantizar, por ejemplo, que un producto de baja rotación, que sólo se produce una vez al mes, entrará en el programación de producción en la semana más adecuada para la reposición, y no sólo en la última semana del mes. O incluso que el plan de recibo semanal sea adecuado para garantizar la disponibilidad de insumos que se utilizarán en la producción de esa semana.
En la práctica, el S&OE es un ciclo de planificación más corto, que comienza con la revisión del pronóstico de ventas para la semana siguiente, el análisis de los requerimientos de inventario neto resultantes de esta revisión y, a partir de ahí, la elaboración de los planes de recepción, la producción de la semana siguiente y envío. Todos los viernes, como conclusión del proceso S&OE, hay una reunión donde se discuten y publican los números.
empresas de Bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG), insertas en mercados altamente competitivos y dinámicos, son las que más sienten la necesidad de desplegar sus planes mensuales. Para empresas de sectores industriales más estables, con demanda más predecible en el tiempo, y con una cartera de productos más restringida, el número de S&OP puede ser suficiente para el desglose de los planes operativos por cada área, sin necesidad de nuevos alineamientos con el resto del tiempo. mes.
Leonardo Julianelli
https://ilos.com.brSocio Ejecutivo de ILOS. Graduado en Ingeniería de Producción por EE/UFRJ, tiene maestría en Administración de Empresas por COPPEAD/UFRJ con extensión en EM Lyon, Francia, y Doctorado en Ingeniería de Producción por COPPE/UFRJ. Tiene varios artículos publicados en periódicos y revistas especializadas, siendo uno de los autores del libro: “Sales Forecasting: Organizational Processes & Qualitative and Quantitative Methods”. Sus áreas de investigación son: Planificación de la Demanda, Servicio al Cliente en el Proceso Logístico y Planificación de Operaciones. Trabajó durante 8 años en el CEL-COPPEAD/UFRJ, colaborando en la organización del área de Enseñanza de Logística. En consultoría, realizó varios proyectos en el área de logística, como Diagnóstico y Plan Maestro, Previsión de Ventas, Gestión de Inventarios, Planificación de la Demanda y Plan de Capacitación en empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre otros. Como docente, impartió clases en empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer. , Metrô Rio , Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark y Transpetro, entre otras.
