Hay varios modelos de referencia en Gestión de la cadena de suministro, que tienen como objetivo orientar a las empresas sobre las mejores prácticas en el área y cómo implementarlas. Algunos modelos aparecen recurrentemente en investigaciones y publicaciones sobre el tema, mereciendo especial atención el modelo SCOR, el más citado en artículos, tesis y casos del área.
O Cadena de Suministro Operations Reference (SCOR) fue desarrollado en 1996 por Cadena de Suministro Council (SCC) y AMR Research, actualmente Gartner, convirtiéndose en un referente por su espíritu pionero. De acuerdo a Cadena de Suministro Consejo en su sitio web (http://www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council/frameworks), el modelo SCOR proporciona un marco unificado que vincula procesos comerciales, métricas, mejores prácticas y recursos tecnológicos para respaldar la comunicación y la integración entre socios comerciales y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro.
El modelo SCOR se puede utilizar para identificar, medir, reorganizar y mejorar los procesos de la cadena de suministro a través de un enfoque cíclico con identificación de la estructura y los actores de la cadena de suministro, medición del desempeño, redefinición de procesos basados en las mejores prácticas y comparación de objetivos. Utiliza, para estos efectos, conceptos bien conocidos, como la reingeniería de procesos, el benchmarking y la medición de indicadores de desempeño en una estructura que aglutina varias áreas funcionales.
Cuando se desarrolló originalmente en 1996, el modelo SCOR consideraba cuatro procesos fundamentales en la cadena de suministro: planificar, comprar, producir y entregar. Posteriormente, en 2001, cuando las operaciones de logística inversa comenzaron a ser discutidas y cobraron relevancia en algunas cadenas de suministro, se agregó un quinto proceso, el feedback, para ampliar el alcance del modelo. Cada uno de estos procesos se desarrolla en cuatro niveles de detalle, como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1 - Niveles de detalle del modelo SCOR
| Nivel 1 | Procesos | Conjunto de actividades secuenciales y relacionadas que agregan valor a los insumos de los proveedores para satisfacer las necesidades del cliente | Se definen métricas primarias y medidas de desempeño frente a la competencia para cada uno de los 5 procesos SCOR |
| Nivel 2 | Subprocesos | Partes del proceso que lógicamente se relacionan con el logro de una meta específica | Configura operaciones de organizaciones basadas en procesos SCOR, buscando ineficiencias y evaluando el impacto de una mejora potencial |
| Nivel 3 | Tareas | Acciones que ocurren dentro de un subproceso, realizadas por una persona o departamento para producir un resultado particular | Define elementos de subprocesos y establece indicadores de desempeño, investigando las mejores prácticas y desarrollando sistemas de apoyo |
| Nivel 4 | Actividades | Trabajo o mandado con el uso de un recurso específico | Reconociendo la especificidad de cada negocio, las actividades a este nivel no se definen en base a un modelo estándar y buscan mejorar las acciones |
La figura 1 ejemplifica los detalles del modelo SCOR.
Figura 1 - Modelo SCOR
fuente: adaptado de NASLUND y WILLIAMSON, 2010
La integración de las funciones de compras, producción y distribución, propuesta por el modelo SCOR, crea una cadena continua de actividades para todas las operaciones internas de la empresa y, potencialmente, a lo largo de toda la cadena de suministro interorganizacional. Sin embargo, como cualquier otro modelo de referencia, es necesario comprender sus limitaciones y la necesidad de adaptar su estructura a situaciones específicas. Por lo tanto, a pesar de no ser una panacea, SCOR puede ofrecer información y formas de organizar los procesos de SCM.
Referencias
NÄSLUND, D.; WILLIAMSON, S. ¿Qué es la Gestión en Gestión de la cadena de suministro ? – Una revisión crítica de definiciones, marcos y terminología. Revista de política y práctica de gestión, v. 11, núm. 4, pág. 11–28, 2010.
Leonardo Julianelli
https://ilos.com.brSocio Ejecutivo de ILOS. Graduado en Ingeniería de Producción por EE/UFRJ, tiene maestría en Administración de Empresas por COPPEAD/UFRJ con extensión en EM Lyon, Francia, y Doctorado en Ingeniería de Producción por COPPE/UFRJ. Tiene varios artículos publicados en periódicos y revistas especializadas, siendo uno de los autores del libro: “Sales Forecasting: Organizational Processes & Qualitative and Quantitative Methods”. Sus áreas de investigación son: Planificación de la Demanda, Servicio al Cliente en el Proceso Logístico y Planificación de Operaciones. Trabajó durante 8 años en el CEL-COPPEAD/UFRJ, colaborando en la organización del área de Enseñanza de Logística. En consultoría, realizó varios proyectos en el área de logística, como Diagnóstico y Plan Maestro, Previsión de Ventas, Gestión de Inventarios, Planificación de la Demanda y Plan de Capacitación en empresas como Abbott, Braskem, Nitriflex, Petrobras, Promon IP, Vale, Natura, Jequití, entre otros. Como docente, impartió clases en empresas como Coca-Cola, Souza Cruz, ThyssenKrupp, Votorantim, Carrefour, Petrobras, Vale, Via Varejo, Furukawa, Monsanto, Natura, Ambev, BR Distribuidora, ABM, International Paper, Pepsico, Boehringer. , Metrô Rio , Novelis, Sony, GVT, SBF, Silimed, Bettanin, Caramuru, CSN, Libra, Schlumberger, Schneider, FCA, Boticário, Usiminas, Bayer, ESG, Kimberly Clark y Transpetro, entre otras.
