En el universo empresarial vemos la consolidación de algunas máximas que, por simples que parezcan, implican profundas transformaciones en las organizaciones y en el mercado de consumo. Aforismos como “los clientes son cada vez más exigentes” y “no hay recursos infinitos” dicen mucho sobre cómo deben comportarse las empresas en este mundo cada vez más competitivo y globalizado.
Inmediatamente después de la Segunda Revolución Industrial, el foco de las organizaciones estuvo en aumentar la escala de producción y consumo masivo, dado que existía una gran demanda reprimida por las restricciones de oferta y el alto costo de los productos antes de la aparición de las máquinas. Durante este período, las empresas eran las que mandaban, adaptando las demandas de los consumidores a su capacidad de oferta, hecho que queda bien ilustrado en la famosa cita de Henry Ford sobre el modelo Ford T.
“Anuncié una mañana, sin previo aviso, que en el futuro íbamos a construir un solo modelo, que el modelo iba a ser el “Modelo T”, y que el chasis sería exactamente el mismo para todos los autos, y Comenté: Cualquier cliente puede tener un coche pintado del color que quiera, siempre que sea negro."
Henry Ford
Teniendo en cuenta las restricciones de demanda y la feroz competencia por el mercado que se observa en el mundo actual, hemos evolucionado a un escenario algo diferente: ahora las empresas deben adaptar sus ofertas para satisfacer las nuevas demandas de los clientes y consumidores. Si una vez la lógica de una talla para todos podría considerarse cierto, en el contexto actual ha perdido su significado. Los clientes tienen sus propias aspiraciones de productos y servicios y quieren ser tratados de una manera cada vez más personalizada.
Resultados de una Segmentación de Clientes
En un ejercicio cuantitativo, considerando que cada cliente tiene un nivel de exigencia de servicio determinado, sería posible definir una única política de servicio que contemple todos estos requisitos, es decir, un nivel de servicio estándar correspondiente al nivel máximo de exigencia, que satisfaga hasta el cliente más exigente, como se muestra a continuación. Considere en abscisas (eje x) los clientes ordenados del más exigente al menos exigente, y en ordenadas (eje y) el requerimiento de servicio correlacionado con cada uno (gráfico de líneas en naranja):
Figura 1 - Nivel de servicio estándar superior
Fuente: OIT
Observando la imagen, se advierte, sin embargo, que esta práctica del 100% de esfuerzo genera un gran desperdicio, dado que los clientes con requerimientos de servicio más modestos son atendidos bajo un servicio muy superior (en el caso de la figura anterior, el 21% de todo el esfuerzo se desperdicia). Esta sería una forma menos que austera de satisfacer la demanda y, como se sabe, los accionistas no están dispuestos a asignar tantos recursos innecesarios a los ejecutivos. Una alternativa a una mayor restricción de recursos sería entregar un nivel de servicio promedio a todos los clientes, como se muestra en la imagen a continuación:
Figura 2 - Nivel de servicio medio estándar
Fuente: OIT
Observando la figura anterior, se notará que una parte de los clientes estarán insatisfechos, ya que recibirán un servicio inferior al requerido (Cliente A), una parte será atendida eficientemente, con un servicio cercano al requerido (Cliente B), y una porción tercera y última cuota seguirá siendo atendida con un servicio superior al requerido (Cliente C). En este ejemplo, restringir el nivel de servicio no solo condujo a una reducción del esfuerzo al 83 %, sino también a una disminución del desperdicio al 12 %. La consecuencia, sin embargo, fue la creación de una brecha entre la oferta y la demanda, generando una insatisfacción del 8%.
Figura 3 – Consecuencias de “talla única”
Fuente: OIT
La realidad es que configurar un servicio mediocre sigue siendo muy engorroso, ya que los clientes importantes pueden recibir un servicio considerablemente inferior al deseado.
La alternativa que se plantea, por tanto, es la Segmentación de Clientes, es decir, la separación de los clientes en grupos con similares características y expectativas para garantizar un mejor servicio y asignación de recursos. Dichos grupos deben tener un número adecuado de clientes, siendo excesivamente pequeños, quizás las inversiones de la empresa no valgan la pena, siendo excesivamente "inflados", quizás habrá falta de uniformidad en las características de los componentes.
En la siguiente figura, para la misma configuración de clientes y utilizando el mismo esfuerzo mostrado en el ejemplo anterior, es posible extraer un resultado superior al segmentar a los clientes en 3 grupos.
Figura 4 - Nivel de servicio con 3 segmentos
Fuente: OIT
En el nuevo escenario, con el mismo esfuerzo se logró eliminar el desperdicio a la mitad (del 12% al 6%) y reducir la insatisfacción a una cuarta parte del escenario anterior (del 8% al 2%). La única diferencia entre los dos casos, que podemos acreditar toda la diferencia en el resultado, fue la segmentación en 3 clústeres mencionados.
Un destaque importante que se debe dar es el siguiente: la forma y los criterios utilizados en la segmentación son determinantes para su éxito. Un error común en este proceso es ignorar el deseo de los clientes y considerar solo sus características para segmentarlos, como la ubicación geográfica y el canal de venta. Los clientes con características similares pueden tener requisitos muy diferentes, por lo que ofrecer el mismo paquete de valor a ambos generará desperdicio e insatisfacción.
También es erróneo, y muy común, agrupar clientes considerando únicamente sus requerimientos. En base a este criterio, se dará prioridad a los clientes que más demandan atención y no a los clientes más importantes y representativos, generando un incremento en el costo de servir y pérdida de rentabilidad. Por tanto, en el proceso de segmentación se debe tener en cuenta tanto lo que al cliente le gustaría recibir como paquete de valor como sus características.
También es posible notar que cuanto mayor es el número de grupos, mejores son los resultados desde el punto de vista del esfuerzo, el desperdicio y la insatisfacción. Incluso se puede llegar al límite de reconocer que cada cliente es único en sus necesidades, merecedor de un servicio particular: el vista de un solo cliente (cada cliente no es más uno, cada cliente es um), lamentablemente aún inviable debido a la complejidad intrínseca de gestionar una gran variedad de servicios. Aun así, en el presente ejercicio de segmentación, utilizando solo 3 grupos, se lograron resultados muy superiores al ejemplo de nivel de servicio promedio, mostrando el potencial de este mecanismo de gestión.
Conclusión
Los ejemplos anteriores, como cualquier modelo, muestran un escenario simplificado de la realidad, en el que el “requerimiento de servicio” se condensó en una variable unidimensional. La vida real, sin embargo, muestra que esta variable es multidimensional, pudiendo estar relacionada con diversos atributos comerciales, logísticos y financieros tales como: frecuencia del servicio, tiempo de entrega, tiempo de pago, etc... Lo cierto es que cada cliente tiene una visión particular. en relación con cada una de estas diferentes dimensiones del servicio, y crear paquetes de valor agrupando estas expectativas es un gran desafío.
Finalmente, la Segmentación de Clientes puede generar importantes ventajas para la cadena de suministro de las organizaciones. Además de frenar el despilfarro innecesario, esta práctica puede contribuir a aumentar la rentabilidad de las empresas mediante una redistribución más sensata de los recursos, generando nuevas perspectivas y ayudando a obtener el máximo valor a capturar.
Referencias
Christensen, Clayton M., Scott D. Anthony, Gerald Berstell y Denise Nitterhouse. "Encontrar el trabajo adecuado para su producto". MIT Sloan Management Review, primavera de 2007, págs. 38-47.
Cohen, Steve y Paul Markowitz. “Renovación de la segmentación del mercado: algunas herramientas nuevas para corregir viejos problemas”. Actas del Congreso ESOMAR 2002. ESOMAR, págs. 595-612.
Gale, Bradley T. Gestión del valor del cliente: creación de calidad y servicio que los clientes puedan ver. Prensa libre, 1994.
McDonald, Malcolm e Ian Dunbar. Segmentación del mercado: cómo hacerlo, cómo sacar provecho de ello. Butterworth-Heinemann, 2004.
Myers, James H. Segmentación y posicionamiento para decisiones de marketing estratégico. Asociación Americana de Marketing, 1996.
Yankelovich, Daniel y David Meer. “Redescubriendo la segmentación del mercado”. Harvard Business Review, febrero de 2006, págs. 122-131.
<http://www.bain.com/bainweb/pdfs/cms/public/bb_strategic_segmentation.pdf>
<http://www.ihi.org/resources/Pages/ImprovementStories/OneSizeDoesNotFitAllThinkSegmentation.aspx>
<http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/mckinsey-minute-a-new-take-on-segmentation>
<https://endeavor.org.br/segmentacao-a-pratica-de-escolher-os-clientes-certos/>
<https://hbr.org/2014/07/what-you-need-to-know-about-segmentation/>
