La amplia adopción del outsourcing logístico en el ámbito empresarial no deja lugar a dudas de que se ha convertido en una de las prácticas de gestión más practicadas por los Departamentos de Logística de empresas de los más diversos perfiles y sectores.
Ya sea que busquen reducción de costos, ventajas competitivas, mayor flexibilidad de respuesta, dilución de riesgos, nuevos servicios y tecnologías o muchos otros posibles impulsores de la subcontratación, el hecho es que las empresas confían cada vez más en la experiencia y el conocimiento técnico de los Proveedores de Servicios Logísticos (LSP), que en tratar de lograr sus objetivos exclusivamente con sus propias competencias.
La sofisticación de los servicios y tecnologías que ofrecen los PSL's está atrayendo a muchas empresas a incluir cada vez más actividades en sus ámbitos de contratación, con el fin de aumentar la gama de beneficios potenciales.
Por otro lado, todavía hay empresas que son más comedidas en el alcance de su externalización, ya sea por el miedo a perder el control de las actividades o la dificultad de cambiar de proveedor más tarde, o incluso por la creencia de que tienen las habilidades necesarias. para llevar a cabo sus actividades logísticas.
Así comenzaron a existir múltiples situaciones de tercerización logística, con variaciones en el alcance, motivadores, necesidades y también en las expectativas de los contratistas.
Un cargador puede querer subcontratar para que el PSL traiga cambios de proceso, implemente mejoras e innovaciones, asuma la planificación de operaciones e incluso monitoree los resultados. Pero hay casos en los que lo que se quiere es no dejarle tanta responsabilidad a un tercero o que este “revise” los procesos.
A pesar de tanto hablarse de una externalización sofisticada, completa, con fuertes inversiones en sistemas de información para el intercambio de datos, en el otro extremo todavía hay empresas que quieren una externalización más sencilla y “tradicional”.
No vamos a discutir aquí las razones de estas diferencias o si son las más adecuadas para una u otra situación (para este tema ver, por ejemplo, (Lacerda, 2004) o (Gould, 2003). El hecho es que las variaciones existen y la forma de seleccionar los PSL debe acompañar estos diferentes escenarios.
Planificación de la selección de proveedores de servicios logísticos
Como ya se ilustró en otros artículos de CEL/Coppead (Nazário & Abrahão, 2002), un proceso de selección de PSL estructurado tiene las siguientes fases en la Figura 1:
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La Figura 1 ilustra las etapas de un Proceso Estructurado de Selección y Contratación.
La sugerencia de estos pasos tiene como objetivo garantizar el éxito del proceso de selección. Desde la planificación de la subcontratación (definición de drivers y alcance) hasta la negociación final y preparación del contrato, las empresas contratistas deben ser muy concienzudas en la selección de los PSL's más adecuados a sus necesidades.
Si bien el objetivo aquí es relativizar el proceso de selección, indicando lo que debe variarse de acuerdo con las diferentes necesidades de la empresa contratante, los pasos de la Figura 1 constituyen el modelo “genérico” y en él se basarán las siguientes ideas para su desarrollo.
La primera pregunta que debe quedar clara para un contratista es qué es lo que quiere de la subcontratación. Para ello es necesario tener una visión global de las operaciones logísticas actuales, sus capacidades, limitaciones, costos, así como sus necesidades futuras. Además, las expectativas deben ser muy claras y concretas, porque cuando la propia empresa no comprende completamente la actividad, esto puede llevar al LSP a responder solicitudes incorrectas, vagas o incompletas.
En esta fase de planificación, la empresa aún debe tener una idea del nivel de control que quiere tener, sobre los sistemas de información, sobre las soluciones y sobre la ejecución operativa.
El resultado de estas definiciones puede generar varias combinaciones de modelos de externalización. Las variaciones pueden ser muchas e involucran las siguientes formas de división de responsabilidades (Figura 2):
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La Figura 2 muestra las diferentes formas en que un PSL opera en las actividades logísticas de una empresa contratista.
La flecha indica que la responsabilidad del LSP aumenta junto con la sofisticación de las actividades requeridas.
A partir de las definiciones de responsabilidad deseadas, se puede empezar a planificar el propio Proceso de Selección. Es importante recalcar que el desempeño y el grado de responsabilidad que se espera de un PSL debe verse reflejado en el proceso de selección. En otras palabras, el nivel de exigencia en una selección debe corresponder con los requisitos posteriores a la contratación.
La Figura 3 ilustra este concepto, mostrando que a medida que aumenta la responsabilidad del LSP a ser contratado, mayores son los requisitos durante el proceso de selección:
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La Figura 3 indica las diversas formas de "respuestas" que se pueden solicitar a los LSP durante el proceso de selección.
Estos formularios varían de acuerdo a la responsabilidad que se le asignará al PSL luego de la contratación.
Hacerlo es recomendable por dos razones: 1) Ayuda a comunicar y alinear a los competidores con los objetivos de externalización y 2) Puede definir el éxito del proceso de selección.
La segunda razón está más presente en procesos donde se espera que el PSL asuma un rol más estratégico. Esto se debe a que, aun cuando una empresa planea una evolución en sus prácticas de outsourcing, no suele desarrollar nuevas formas de selección que acompañen este cambio, seleccionando PSL's como siempre lo hacía antes, aunque ahora conscientemente tiene una mayor exigencia.
Al profundizar las relaciones sin someter los PSL a un proceso de evaluación integral, es posible que la parte contratante no confirme las capacidades prometidas/anunciadas. Los resultados pueden ser decisiones subóptimas de subcontratación que pueden afectar negativamente la estrategia logística y las capacidades operativas de la empresa naviera.
En el otro extremo, cuando la subcontratación implica un bajo nivel de responsabilidad del LSP con bajas expectativas de cambios (como realizar el transporte en algunas rutas o hacerse cargo de una operación de almacenamiento “tal como está”), llevar a cabo un largo proceso de selección y sofisticado puede desviar a la empresa del resultado deseado.
Por lo tanto, es necesario asegurarse de que la forma de selección utilizada sea adecuada a los tipos de servicio que se externalizan y al rol que se desea asignar al PSL después de la contratación.
Variaciones en el Proceso de Selección según necesidades
Las variaciones descritas a continuación están organizadas de acuerdo con las etapas del Proceso de Selección ilustrado en la Figura 1.
Identificación de PSL
Previo a diferenciar las solicitudes y requerimientos que se hacen a los PSL, existen variantes en cómo la empresa contratante debe incluso generar su lista de participantes.
Cuanto más estratégica sea la participación proyectada para las PSL, más atención se debe prestar en el análisis de la base existente de PSL para generar la lista de empresas participantes. Una evaluación detallada del mercado de los proveedores de logística puede ayudarlo a comprender sus capacidades y posicionamiento actuales, así como a investigar los desarrollos recientes en la industria de PSL. Si el alcance de la tercerización es algún desafío o actividad específica, como por ejemplo, lanzar un producto, iniciar una operación en una nueva región o incluso iniciar una operación de exportación, entonces la búsqueda de información en el mercado debe enfocarse en estas experiencias. .
Si la responsabilidad a delegar es demasiado alta, vale la pena verificar la reputación del PSL con las empresas ya contratantes y la comunidad en general, incluso antes de la etapa de RFI (Request for Information). Cuestiones como fusiones, dificultades financieras y participación en acciones legales también pueden ser cruciales para eliminar a un posible participante.
RFQ (Solicitud de Cotización) / RFP (Solicitud de Propuesta)
Cuando se llega a esta fase del proceso de selección, ya se ha realizado una primera “selección” a través de la RFI y la empresa contratante debe tomar algunas decisiones y elecciones sobre la forma de llevar a cabo las actividades posteriores.
Estas opciones están estrechamente relacionadas con lo que se ilustró en la Figura 3, es decir, lo que se les pedirá a los competidores en respuesta al proceso de selección. Dependiendo de lo que se solicite, existen posibles variaciones en relación con los siguientes temas (Figura 4):
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- Datos sobre la operación:
La información que se transmite a los PSL variará según la sofisticación de la respuesta que desee obtener. Para una cotización, una breve descripción de las actividades, el volumen y cualquier peculiaridad que exista (por ejemplo, la estacionalidad) son suficientes para obtener respuestas satisfactorias.
A medida que aumenta la sofisticación de las respuestas esperadas, la información transmitida también debe ser cada vez más rica y detallada. Detalle de procesos internos, layouts y planos, perfil de pedidos, nivel actual de consolidación de carga, dimensiones de productos, características de apilamiento, son algunos de los detalles posiblemente necesarios para que los LSP puedan desarrollar propuestas de cambios o proyectos personalizados que se esperan recibir.
Siempre es bueno recordar que si la información dada es vaga, las respuestas obtenidas también lo serán.
- Visitas a las instalaciones de la Contratante:
La empresa contratante puede optar por “abrir sus puertas” a los candidatos, para facilitar la comprensión de la naturaleza de las operaciones y, en consecuencia, el alcance a externalizar. Por supuesto, para una simple cotización, las visitas no son necesarias, pero, nuevamente, si lo que desea son propuestas de mejoras o proyectos, el permiso de visita es una inversión en tiempo y exposición que puede resultar muy rentable para usted, el contratista.
- Tiempo dado a los participantes:
Claramente proporcional al esfuerzo y dedicación que se quiere obtener de los PSL's en el proceso de selección. Para una cotización de flete, por ejemplo, una semana es suficiente. Para cotizaciones donde se requiera consulta con proveedores de equipos, a su vez, se requieren aproximadamente dos semanas. En una respuesta donde, además del precio, se requiere el tamaño de la operación (start-ups, por ejemplo), cuatro semanas deberían ser suficientes para garantizar respuestas adecuadas.
Las propuestas de mejora de los procesos actuales necesitan de 3 a 5 semanas para ser preparadas. Los proyectos a medida, con grandes cambios e innovaciones, pueden tardar de 1 a 6 meses en desarrollarse, dependiendo del alcance del que se trate.
- reunión de aclaración
Independientemente de la invitación para visitar sus operaciones, se recomienda encarecidamente que la parte contratante considere realizar una reunión de aclaración poco después de enviar la RFQ o RFP. En casos de externalización muy básica, estas reuniones no están justificadas, a pesar de que el esfuerzo realizado es pequeño.
Una reunión como esta puede tener una serie de propósitos, tales como: revisar el documento presentado, responder preguntas e inquietudes que puedan tener los PSL, comunicar las expectativas sobre el proceso y sus resultados, transmitir confiabilidad en el proceso de selección e incluso fomentar la competencia entre los participantes.
Si la empresa contratante no desea identificarse, puede contratar una consultoría para realizar este tipo de reuniones, las cuales deben estar totalmente alineadas e informadas sobre los objetivos y operaciones del cargador.
- Visita a PSL
Durante el proceso de selección, el contratante podrá optar por solicitar visitas a las instalaciones oa cualquier operación a cargo de los PSL. El propósito de estas visitas puede variar dependiendo del interés y preocupaciones del contratista, tales como:
– Conocer la cultura organizacional del PSL
– Evaluar la calidad técnica del equipo y la infraestructura
– Profundice en los problemas críticos de subcontratación
El cargador también puede solicitar una presentación con temas específicos o incluso tratar de aprender sobre operaciones con clientes actuales. Para organizar mejor las visitas y permitir una comparación adecuada entre los PSL, es recomendable preparar una lista de verificación estructurada, enumerando todo lo que desea preguntar, observar y discutir con los candidatos.
- Evaluar posibles Gap's de percepción y expectativas
Al final del proceso de selección, una evaluación de Gap de los motivadores y características importantes en un PSL entre el contratante y cada uno de los finalistas puede ser bastante reveladora, además de acelerar la corrección de cualquier disonancia entre las partes. Tal como lo presenta Ribeiro (2002), a la hora de establecer una relación es muy importante evaluar las posibles discrepancias entre las opiniones de las dos empresas involucradas.
Así, cuanto más estratégico sea el papel diseñado para el PSL, más recomendable es tratar de evaluar la compatibilidad empresarial y la filosofía de gestión del contratante con los posibles candidatos. Para ilustrar rápidamente este concepto, las figuras 4 y 5 a continuación muestran los dos tipos de brechas que pueden existir entre el contratista y PSL:
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La figura 4 ilustra una forma de evaluar las posibles discrepancias entre las opiniones de la empresa contratante y las del LSP "finalista". Esta evaluación es importante para alinear los objetivos y reforzar la comunicación de los motivadores que llevaron a la tercerización.
La identificación de brechas relacionadas con los motivadores puede generar la necesidad de alineamiento entre empresas, lo que suele ser razonablemente rápido, pero muy importante para el buen inicio de una relación estratégica.
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La Figura 5 ilustra una forma de evaluar posibles discrepancias de visión sobre las características de un PSL. Estos criterios pueden servir para evaluar la cultura, la forma de trabajar y las posiciones en temas financieros, de recursos humanos, etc. Resultados muy diferentes (Gap's muy altos) pueden eliminar un PSL candidato.
Los vacíos referidos a las características más importantes de un PSL, en cambio, no se resuelven rápidamente, ya que son intrínsecos a las prácticas y filosofías de gestión de cada empresa. Grandes desacuerdos pueden eliminar a un candidato.
Prácticas que no deben variar bajo ninguna circunstancia...
A pesar de tantas variaciones posibles en un proceso de selección, hay ciertas preocupaciones que siempre deben tenerse en cuenta, independientemente de cómo se lleve a cabo la selección de PSL.
Desde el outsourcing más simple hasta el más sofisticado, la adquisición de servicios logísticos será siempre una actividad extremadamente compleja, ya que es la compra de un proceso, por lo tanto muy diferente a la compra de componentes y bienes. Lo que en realidad proporciona un PSL es una serie de transacciones, que requieren interfaces más sofisticadas y supervisión por parte de la parte contratante. Las preocupaciones sobre la satisfacción del consumidor y los impactos en las distintas áreas de la empresa también dificultan la gestión de la contratación.
Cualquier subcontratación exitosa será aquella en la que ambas partes tengan una comprensión clara de los objetivos, el propósito, las expectativas y las capacidades requeridas.
Para que la comunicación sea siempre clara, sin “ruidos”, la formación de un equipo directivo que se encargará de conducir el proceso de selección es fundamental para el buen desarrollo de la obra. El equipo también debe ser responsable de la comunicación interna, difundiendo los objetivos y los cambios que se producirán en todas las áreas de la empresa.
Si corresponde, la comunicación interna también debe involucrar a los proveedores de servicios actuales de la empresa. No se les debe descuidar ni desinformar, ya que una mala gestión de la situación puede llegar incluso a provocar la paralización de las actividades. Además, la transición entre los PSL actuales y futuros debe ser fluida y garantizar la continuidad de la operación.
Referencias
GOULD, Esteban. Cómo obtener servicios de logística de forma estratégica, septiembre/octubre, Supply Chain Management Review, 2003
LACERDA, Leonardo. Estrategia de Contratación de Prestadores de Servicios Logísticos, Revista Tecnologística, 2004
NAZÁRIO, Paulo, ABRAHÃO, Fabio, Outsourcing Estructurado: El Uso de RFI – Solicitud de Información – Como Herramienta de Selección de Operadores Logísticos, Revista Tecnologística, 2002
RIBEIRO, Aline, Gestión de Relaciones con Proveedores de Servicios Logísticos, Revista Tecnologística, 2002
SHAMLATY, Ron. Establezca metas antes de elegir un 3PL, Logística de Alimentos, número 64, 2003, p.50
