SOFTWARE DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO – PARTE 1

El final de la última década estuvo marcado por el vertiginoso crecimiento de los despliegues de sistemas ERP (SAP/R3, Oracle, BAAN, etc). Este movimiento fue impulsado tanto por los temores con respecto al virus del milenio como por la adopción por parte de muchas empresas de una visión de su negocio a través de procesos.

Después del período de los ERP, ahora estamos experimentando una nueva ola de implementación de paquetes de tecnología de la información: los Sistemas de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM). Según la consultora Mckinsey, entre 1999 y 2002 se vendieron más de US$ 15 mil millones en licencias para este tipo de sistemas, sin incluir los gastos relacionados con procesos de implementación y costos de mantenimiento. A pesar de la gran inversión ya realizada en todo el mundo, este movimiento todavía está comenzando aquí en Brasil.

Ante la relevancia de este movimiento, el Instituto ILOS realizó una encuesta para mapear y analizar el proceso de implementación de estos sistemas por parte de las empresas brasileñas. Esta investigación se presentará en dos artículos. Este artículo tratará sobre la definición de software de gestión de la cadena de suministro, sus diferencias en relación con los ERP, así como una presentación de los módulos disponibles. El segundo artículo presentará los resultados obtenidos a través de entrevistas a empresas que ya han implementado este tipo de sistema.

DEFINICIÓN

Antes de discutir el software SCM en detalle, una breve descripción de los sistemas ERP es relevante para aclarar las diferencias entre los dos.

Los ERPS son sistemas transaccionales que tienden a centrarse en el nivel operativo y no tienen mucha capacidad analítica para ayudar con la planificación y las decisiones estratégicas. Son excelentes para que los gerentes sepan lo que está pasando, pero no para que sepan lo que debería estar pasando. Los sistemas ERP pueden informar el nivel de existencias actual de un producto en un almacén determinado, por ejemplo, pero son débiles para determinar cuánto stock se necesita para alcanzar un nivel de servicio determinado.

La implantación de ERPs permite la integración de toda la empresa, haciéndola más eficiente. Sin embargo, no ayudan a resolver las cuestiones fundamentales de qué debe hacerse, dónde, cuándo y por quién. Este es el papel que juegan los planificadores con la ayuda de herramientas de apoyo a la decisión, sistemas analíticos.

A diferencia de los ERP, las herramientas de análisis no son sistemas transaccionales cuando se trata de almacenar datos y procesar tareas del día a día. Más bien, a través de algoritmos sofisticados y análisis de escenarios, permiten a los gerentes hacer que las operaciones sean más eficientes y comprender mejor el impacto de sus decisiones estratégicas. Por ejemplo, un sistema ERP puede proporcionar el historial de demanda, los niveles de inventario y el tiempo de entrega, y el sistema de análisis puede determinar cuál debe ser el nivel de inventario para maximizar la rentabilidad de la operación.

Estas aplicaciones analíticas se basan en algoritmos sofisticados que incluyen programación lineal, programación entera mixta, algoritmos genéticos, teoría de restricciones y varios tipos de heurística. Estos algoritmos suelen ser propiedad del proveedor de software y se requieren grandes inversiones e I+D para llegar a ellos. Debido a este nivel de sofisticación, esta tecnología es relativamente difícil de desarrollar si la empresa no tiene mucha experiencia en el área.

Su uso no solo permite tomar mejores decisiones, sino que también permite tomarlas más rápido que antes. Por ejemplo, las empresas tradicionalmente miden sus ciclos de planificación de la producción en términos de semanas o incluso meses, debido a limitaciones informáticas y falta de información. Con la ayuda de herramientas analíticas, el ciclo de planificación se puede planificar diariamente.

Estas ventajas derivadas de su uso son consecuencia de las tres características principales de este tipo de sistemas:

1. Posibilidad de planificación integral de toda la cadena de suministro, al menos desde el proveedor hasta el cliente de una sola empresa, o incluso de una red más amplia de empresas;
2. Optimización real a través de la correcta definición de alternativas, objetivos y restricciones para los diversos problemas de planificación y basada en el uso de métodos de optimización de planificación o heurísticas exactas;
3. Uso de un sistema de planificación jerárquico, única estructura que permite la combinación de las dos propiedades anteriores: la planificación optimizada de toda la cadena no es factible en forma de un sistema monolítico, que realiza todas las tareas de planificación simultáneamente -lo que sería poco práctico- ni ejecutando estas tareas secuencialmente, lo que haría imposible la optimización. La planificación jerárquica es un equilibrio entre la practicidad y la consideración de la interdependencia entre las tareas de planificación.

Aunque a menudo se los considera competidores, los sistemas analíticos y los ERP tienen una fuerte interdependencia. El valor completo de un sistema ERP no se puede lograr sin las capacidades de resolución de problemas de los sistemas analíticos. Asimismo, para que los sistemas analíticos sean productivos se requiere la disponibilidad de datos precisos de varias funciones de la organización. Una de las mejores formas de obtener estos datos es a través de un sistema ERP.

Estructura de clasificación de los sistemas de planificación

La gestión logística de una empresa implica una gran variedad de decisiones, asociadas a diferentes actividades – transporte, producción, inventario, etc. Para cubrir todo tipo de decisiones, el software SCM cuenta con algunos módulos, que generalmente están relacionados con el tipo de decisión a tomar y con las actividades logísticas.

Una buena forma de visualizar los diferentes módulos existentes es a través del desarrollo de una estructura propuesta por Robert Anthony, profesor de Harvard, durante los años 60.

Según Anthony, no hay planes para la eternidad. Es decir, la validez de una planificación se restringe a un horizonte de planificación predefinido. Cada vez que se alcanza este horizonte temporal, se debe realizar una nueva planificación de acuerdo a las condiciones de operación del momento. Según el tamaño del horizonte de planificación y la importancia de la decisión a tomar, las tareas de planificación se pueden clasificar en tres niveles de planificación diferentes:

• Planificación a largo plazo o planificación estratégica: Decisiones que definirán cómo actuará la empresa en el horizonte de unos años. Esta planificación estructurará las condiciones bajo las cuales se tomarán los siguientes tipos de decisiones. En el caso de la planificación logística, se incluyen definiciones sobre dónde ubicar los almacenes y terminales de transporte, el grado de automatización de cada instalación y las fuentes de suministro.
• Planificación de mediano plazo o planificación táctica: Dentro del ámbito delimitado por las decisiones estratégicas, las decisiones tácticas determinan, en general, cómo se llevará a cabo la operación. En otras palabras, responde a la siguiente pregunta: “Dadas las demandas de los clientes y los recursos disponibles, ¿qué se puede hacer para maximizar las ganancias de la empresa?”. Incluye decisiones de planificación de ventas y producción, y definiciones sobre las características de la flota de transporte.
• Planificación a corto plazo o decisiones operativas: Una vez definida la planificación táctica, las decisiones operativas especifican todas las actividades para la ejecución y control inmediatos de la operación. Estas decisiones son las que requieren el mayor grado de detalle y precisión de la información. El horizonte de planificación generalmente se puede medir en días.

Estos tres niveles de decisión son válidos para decisiones referentes a cualquier actividad.

La figura 1 presenta una matriz en la que se cruzan los niveles de decisión con los principales procesos de una empresa: compras, producción, distribución y ventas.

 

De esta forma, todas las decisiones de planificación relativas a cada uno de los procesos pueden clasificarse en estratégicas, tácticas u operativas. El posicionamiento de las decisiones en la matriz sirve como base para el desarrollo de sistemas de apoyo a las decisiones.

Funciones disponibles

Aunque existen particularidades entre los sistemas SCM disponibles en el mercado, es posible generalizar los módulos ofrecidos. La Figura 2 muestra una estructura genérica de un sistema SCM que cubre todas las actividades de planificación. Las posibles diferencias entre la arquitectura mostrada en la figura y la existente en los sistemas comercializados normalmente estarán asociadas a la disponibilidad de módulos que engloban más de un módulo genérico. Sin embargo, desde el punto de vista de la funcionalidad, estos no presentan diferencias significativas.

Así, la figura 2 representa una estructura muy realista y, sobre todo, muy didáctica para analizar las funcionalidades disponibles en los sistemas SCM. Estas funcionalidades serán analizadas a continuación.

A través del análisis de esta figura, se observa que mientras algunos módulos se enfocan en un solo nivel de decisión y un proceso (por ejemplo, un TMS), otros cubren más de un nivel de decisión (Planificación de la Demanda) o más de uno. proceso (Planificación Maestra). Otra observación relevante es que los módulos operativos, que trabajan con decisiones con alto grado de detalle, tienen un alcance muy restringido, y que, a medida que las decisiones se vuelven más estratégicas, sus respectivos módulos ganan mayor alcance, como por ejemplo, el de Planificación de Redes. módulo, que cubre todos los procesos de forma simplificada.

Planificación Estratégica de Redes

Habitualmente, el horizonte para la planificación estratégica de la red logística se puede considerar de dos años en adelante, y sus decisiones implican la definición de zonas de clientes, la apertura o cierre de fábricas y centros de distribución, así como sus capacidades requeridas. Los objetivos de los modelos de red son, en su mayor parte, de tipo financiero y agregado, como por ejemplo, la maximización de beneficios o la minimización de costes, estando siempre limitados por restricciones de nivel de servicio.

El uso de estos sistemas pasa por el modelado de la propia red. Esta modelación cubre los costos operativos fijos y variables, las instalaciones existentes (fábricas, centros de distribución) y la segmentación geográfica de la demanda, entre otros aspectos.

Las respuestas de este tipo de modelos generalmente están asociadas a las instalaciones que componen la red logística, como sus capacidades, ubicaciones geográficas y orientación hacia determinados clientes o productos. Las capacidades y asignaciones definidas por la planificación de la red se convierten en restricciones para el proceso de planificación maestra de la producción.

Pedir planificación

Las aplicaciones de planificación de la demanda ayudan en la elaboración de previsiones de ventas, mediante el uso de herramientas analíticas adecuadas. Estos sistemas utilizan como entrada datos históricos de ventas y cualquier información existente que pueda estar relacionada con la demanda futura, como contratos ya firmados con clientes o proyecciones de tasas de inflación.

El pronóstico se puede calcular a través de ambos métodos basados ​​en series históricas y métodos causales. En cuanto a los métodos basados ​​en series históricas, existen muchos, cada uno con características específicas. A través de estos es posible identificar tendencias de crecimiento o disminución de ventas, cálculo de estacionalidad, calcular pronósticos diarios o anuales. Ante la amplia disponibilidad de diferentes modelos, la mayoría de los sistemas cuentan con metodologías y algoritmos que identifican qué método proporciona el mejor pronóstico para una determinada serie de ventas.

En cuanto a los modelos causales, permiten predecir el comportamiento de las ventas en base a variables distintas a las ventas históricas. Por ejemplo, calcule las ventas de neumáticos nuevos en función de las ventas de automóviles. Estos modelos también se pueden utilizar para evaluar el impacto de eventos específicos, como el impacto de una nueva campaña promocional en las ventas.

Los sistemas permiten realizar pronósticos y monitorearlos a través de tres dimensiones básicas, con diferentes grados de agregación.

• Dimensiones del producto: producto, grupo, familia, línea
• Dimensiones geográficas: cliente, región de ventas, área de operación de los centros de distribución, ventas nacionales
• Dimensiones de tiempo: día, mes, año o cualquier horizonte específico requerido debido a problemas estacionales

Planificacion maestra

El objetivo principal de este módulo es sincronizar el flujo de materiales a lo largo de toda la cadena. Esto respalda las decisiones a mediano plazo con respecto a la capacidad de producción, la disponibilidad de transporte, la planificación de suministros y las políticas de inventario. Como consecuencia de esta sincronización, es posible obtener una reducción en los niveles de stock, debido principalmente a la eliminación de stocks de seguridad redundantes entre las actividades presentes en el flujo de materiales y que surgen de un sistema de planificación no integrado.

Esta sincronización del flujo de materiales se logra mediante la definición, durante la planificación, de todas las capacidades de las entidades (fábricas, centros de distribución, flota de vehículos) que componen la cadena de suministro en cuestión. Es decir, la planificación maestra de la producción informa no solo cuánto se producirá en cada lugar, sino también las necesidades operativas para que este plan sea posible.

Sin embargo, este tipo de optimización de la planificación no es posible, o al menos no es razonable, en base a información con un alto grado de detalle. Es necesario cierto grado de agregación de productos, así como una simplificación de las capacidades, como la capacidad de producción mensual. Esto no solo reduce la cantidad de datos necesarios, sino que también reduce las incertidumbres de la información a mediano plazo, por ejemplo, los pronósticos de demanda, así como la complejidad de los modelos.

Planificación del transporte

Este módulo está asociado a las decisiones tácticas relativas a la planificación de la operación de transporte. De esta forma, apoya, a través de la definición de reglas y supuestos, la generación de scripts que serán utilizados en la programación del transporte. Estas rutas se construyen observando reglas de carga y oportunidades de consolidación de carga, entre otros aspectos.

Paralelamente a esta planificación, se puede realizar el dimensionamiento necesario de la flota. Este dimensionamiento indica no solo el número de vehículos necesarios, sino también el perfil de esta flota, en términos de diferentes tipos de vehículos o incluso modos, así como su distribución en rutas definidas.

Estas alternativas de planificación también pueden ser utilizadas para gestionar el transporte entrante de empresas que compran insumos a través de la modalidad FOB.

Esto se vuelve particularmente interesante cuando se asocian flujos de entrada y salida de planificación. Cuando esto ocurre, es posible realizar análisis en busca de sinergias entre ambos flujos, generalmente asociados al uso de fletes de retorno.

Planificación del Inventario

Los módulos de planificación de inventarios son los encargados de definir y planificar las políticas de stock a utilizar, y no del control diario de inventarios, que es una función del ERP.

Estos sistemas ayudan no solo a decidir qué política adoptar, sino que también juegan un papel fundamental en el cálculo de los parámetros de las políticas elegidas. Para ello, se utiliza información sobre costos de mantenimiento y transporte de inventarios, los niveles de servicio necesarios, así como parámetros operativos, como tiempos de suministro y fabricación y proyecciones de demanda. Con toda esta información en la mano, los algoritmos son capaces de determinar políticas que obtengan el mejor balance entre el costo de inventario y el costo de ventas perdidas por falta de producto.

Entre los parámetros calculados, el que confiere mayor diferenciación a estos sistemas es el stock de seguridad. Mientras que en los sistemas transaccionales el stock de seguridad es solo un campo a ser llenado por el usuario, en el software de cadena de suministro el cálculo se realiza considerando los parámetros operativos ya mencionados anteriormente, el nivel de servicio deseado y las incertidumbres asociadas al flujo de material. (precisión de las previsiones de ventas, fiabilidad del suministro).

programacion de produccion

Dado un plan maestro de producción, debe generar planes de producción detallados para cada centro de producción. Esta es la función del módulo de programación, es decir, generar programas de producción detallados, en intervalos de tiempo relativamente pequeños. El programa de producción indica, para cada pedido dentro del intervalo de planificación, sus tiempos de inicio y finalización, así como los recursos necesarios para su procesamiento. De esta forma, el programa de producción determina el orden en el que se procesarán todos los pedidos. Es exactamente en este punto que el software SCM agrega más.

El programa de producción llevado a cabo por estos sistemas se basa en modelos de producción. Los modelos se estructuran según las características del sistema productivo en cuestión –matriz de montajes, tiempos de fabricación, reglas de prioridad, tamaños de lote y costos involucrados–, así como información sobre lo que se debe producir –cantidad de cada producto y plazo de entrega–. entrega.

Una vez especificado el modelo de producción, los sistemas buscan la mejor programación de la producción, a través de algoritmos de optimización, en función de algún objetivo. Este objetivo suele expresarse en la minimización o maximización de algún aspecto de la producción como: número de montajes, pedidos atrasados ​​totales y costos variables de producción.

Los sistemas tratados a continuación son esencialmente operativos, no teniendo gran diferenciación desde el punto de vista analítico. Se pueden encontrar en muchos sistemas transaccionales o ser proporcionados por pequeñas empresas que venden sistemas simples. Sin embargo, como se encuentran en el diagrama de aplicaciones disponibles, y como actúan en funciones logísticas, serán abordados rápidamente.

Sistema de Gestión de Transporte – TMS

Las principales actividades de un TMS se pueden dividir en tres grupos: seguimiento y control, ejecución y auditoría de fletes. Estos grupos se analizan brevemente a continuación.

Seguimiento de costes y servicios a través de información de la propia operación. De esta forma, se pueden medir los indicadores más adecuados para cada operación, tales como: desempeño de los transportistas, modos de transporte, uso de flete premium, flete de retorno, desempeño de entrega, averías, etc.

Las funcionalidades asociadas a la ejecución consisten en determinar las rutas y modos a utilizar, secuenciar las paradas de los vehículos y el tiempo estimado de cada una de ellas, preparar la documentación necesaria para el despacho de los vehículos y comprobar su disponibilidad.

Finalmente, en lo que respecta a la auditoría de fletes, estos sistemas mantienen una base de datos de tarifas de fletes que se utilizan para remunerar el servicio prestado y para el proceso de auditoría. Los sistemas pueden comparar el monto cobrado por el proveedor del servicio de transporte con lo que se calculó y señalar cualquier diferencia.

Sistema de Gestión de Almacenes – WMS

Estos sistemas son los encargados de gestionar el día a día del funcionamiento de un almacén. A pesar de contar con algunos algoritmos, su uso está restringido a decisiones totalmente operativas como:

• Definición de rutas de recogida, con el objetivo de minimizar la distancia media recorrida en la preparación de pedidos.
• Definición de direcciones de productos, con base en una lógica que utiliza criterios que nuevamente buscan minimizar la distancia promedio de movimiento, considerando el número de envíos de cada artículo, su volumen en stock y la complementariedad entre los artículos (es decir, mantener los productos que habitualmente son enviados juntos cerca).

Contratación

Las aplicaciones de compras se enfocan en la relación entre la empresa y sus proveedores así como el proceso que existe en relación a esta relación. Sus objetivos básicos son permitir un proceso de compras eficiente y ágil, y gestionar especificaciones, precios, órdenes de compra y los propios proveedores.

Estos sistemas permiten comparaciones analíticas entre proveedores y entre productos para ayudar a los tomadores de decisiones con respecto a qué comprar ya quién.

Order completada

El proceso de cumplimiento, o cumplimiento de la demanda, determina la fecha de entrega prometida de los pedidos y, por lo tanto, influye fuertemente en el tiempo de entrega de los pedidos, así como en los indicadores de puntualidad para la entrega. En el entorno competitivo actual, es muy importante generar fechas de entrega de manera rápida y confiable, procedimiento que ayuda a brindar un servicio logístico de calidad. El enfoque tradicional para calcular estas fechas es verificar el nivel de existencias para evaluar si un pedido determinado se puede completar de inmediato. En caso de no haber stock suficiente, se promete la entrega del pedido para una fecha desplazada en el futuro según el tiempo de fabricación requerido. Este procedimiento puede dar lugar a pedidos inviables, ya que se pueden estar vulnerando otras condicionantes que no fueron tenidas en cuenta, como la disponibilidad de capacidad o el suministro de la materia prima necesaria.

Las soluciones de cumplimiento de la demanda existentes en los sistemas de la cadena de suministro utilizan procedimientos de determinación de fecha más sofisticados, con el objetivo de:

• Aumente la puntualidad de las entregas de pedidos al generar pedidos más viables
• Disminuir la cantidad de ventas perdidas

Estas son, en general, las funcionalidades disponibles en los sistemas SCM. En base a la gran cantidad de posibilidades que ofrecen estos sistemas, una pregunta muy pertinente es cómo se están implementando y utilizando.

Este será el enfoque del próximo artículo, quién está implementando estos sistemas, cuáles son los problemas que normalmente se encuentran durante este proceso y cuál es el grado de satisfacción con las herramientas.

Referencias

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SIMCHI-LEVI, David, KAMINSKY, Philip, SIMCHI-LEVI, Edith, 1999, Diseño y gestión de la cadena de suministro: conceptos, estrategias y casos, Irwin/McGraw-Hill

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Anthony, RN (1965) Sistemas de planificación y control: un marco para el análisis, Cambridge/Mass