SOFTWARE DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO – PARTE 2

Continuando con el artículo presentado en la edición anterior, se presentarán algunos resultados de la investigación realizada por el Instituto ILOS sobre la etapa actual de implementación del software Supply Chain Management (SCM) en Brasil. El objetivo de la investigación fue analizar los procesos de implantación e identificar los aspectos que pueden o no ayudar en el éxito de estas implantaciones.

La encuesta se realizó a través de entrevistas cara a cara con los responsables de implementar los módulos de cadena de suministro en sus empresas. Se contactaron un total de 62 empresas, de las cuales solo 13 contaban con al menos uno de los sistemas considerados en la encuesta. Las entrevistas y el posterior análisis se realizaron en base a estas 13 empresas.

Cabe destacar que, dentro de la metodología utilizada en la investigación, solo se consideraron los principales proveedores de sistemas SCM: SAP, Manugistics, I2, CAPS-BAAN y Synquest. Esta delimitación se definió partiendo de la premisa de que, si bien existen numerosos sistemas con funcionalidades similares, solo estos cuentan con la mayoría de los módulos que conforman un sistema integral.

El artículo se divide en tres partes asociadas al modelo teórico de implantación presentado en el artículo anterior. Inicialmente se analiza el proceso de elección de la herramienta, posteriormente se analiza el proceso de implementación y, finalizando el artículo, se plantean los niveles de satisfacción con los sistemas.

Elección de herramienta

En esta etapa de la investigación se buscó identificar y analizar el proceso mediante el cual, una vez definida la necesidad de una herramienta SCM, se elige al proveedor. Así, se abordaron tres aspectos: el grado de formalización del proceso de selección, los criterios utilizados para la definición y los proveedores evaluados. Estos tres aspectos serán discutidos a continuación.

Proceso de selección

Con respecto a este aspecto, se intentó evaluar el grado de formalización del proceso y cómo esta formalización pudo haber afectado el resultado de la implementación. Se consideró formalizado un proceso en el que se definieron claramente las necesidades de las empresas, en el que se evaluó a más de un proveedor y, finalmente, en el que la elección se basó en criterios tangibles.

Si bien, en un principio, las posibilidades de selección se dieron a través de un proceso formalizado o informal, las entrevistas apuntaron a la necesidad de crear una tercera posibilidad: la de una licencia mundial. La licencia mundial se caracteriza por casos en los que empresas multinacionales definen una estrategia global para implementar un determinado sistema. En este caso, la filial brasileña no realiza proceso de selección, limitándose a implementar el software definido por la matriz. La Figura 1 muestra la proporción, en la muestra, considerando las tres posibilidades mencionadas.

 

El análisis de la figura 1 muestra que el procedimiento de selección a través de licencias mundiales es bastante representativo. Esto se explica por el alto valor de la inversión necesaria que implica este tipo de implementación, que restringe sus clientes potenciales a las grandes empresas, muchas de las cuales son multinacionales.

Aunque un proceso formalizado no garantiza una implementación exitosa, la adopción de un proceso informal aumenta las posibilidades de fracaso del proyecto. Esto se debe a que muchas veces los procesos informales se restringen solo a los departamentos que desean utilizar las herramientas, sin tener un gran compromiso, y consecuentemente demanda, por parte de la dirección de las empresas. Cuando esto ocurre, los procesos de implementación terminan chocando con fuertes barreras organizacionales.

Criterios utilizados en la definición del proveedor

Se pidió a los encuestados que, a partir de una lista de criterios preestablecida, indicaran, en orden descendente de relevancia, los cinco criterios principales utilizados para elegir el proveedor del sistema. La Figura 2 presenta la compilación de este puntaje, indicando la importancia atribuida a cada criterio de selección.

En cuanto a la figura 2, es interesante analizar los tres principales criterios de selección. Los dos primeros –confianza en el proveedor e integración de la solución– están asociados, principalmente el segundo, a problemas que ya encuentran las empresas a la hora de implantar sus sistemas integradores. Por tanto, la importancia otorgada a la integración puede verse como un alineamiento con las implementaciones ya realizadas en el pasado.

El tercer criterio se refiere a la adhesión a las necesidades. Es decir, es necesario que el sistema sea compatible con los sistemas existentes. Sin embargo, la búsqueda de una mejor integración no debe sacrificar la idoneidad de la herramienta. Un buen ejemplo son las empresas que, a pesar de tener el sistema integrador R/3 de SAP, eligen un software SCM diferente a APO, también de SAP.

Excluyendo los tres primeros criterios, otra observación importante se refiere a la importancia relativamente baja que se le da al costo de la herramienta. Esto puede explicarse por el importante número de empresas que implementaron licencias a nivel mundial, por lo que no tuvieron que pagar por las licencias, incurriendo únicamente en el costo de implementación.

Por último, también cabe señalar los bajos niveles de importancia atribuidos a los criterios de amabilidad -muchas veces asociado a que el responsable de la elección no es un futuro usuario del sistema- y al tiempo total de implementación.

Proveedores evaluados

Los procesos formales de selección, ya veces también los informales, se caracterizan por la evaluación de más de un posible proveedor. La Figura 3 muestra la intersección del número de veces que se evaluó a cada proveedor con el número de implementaciones efectivas de cada uno.

Se observa que los proveedores presentan comportamientos diferentes en cuanto a la relación Evaluaciones versus Implementaciones. i2, a pesar de tener una gran participación en el mercado mundial, era proveedor de una sola empresa. Su gran fama mundial ayuda a explicar el importante número de empresas que evaluaron su producto, sin necesariamente implementarlo.

Manugistics destaca como el proveedor con mayor número de implementaciones, habiendo sido elegido en seis de los siete procesos de selección en los que fue considerado.

El APO de SAP se caracteriza por ser un sistema que solo implementan empresas que ya cuentan con R/3, y ni siquiera es evaluado por empresas con otros sistemas integradores.

Tanto CAPS-BAAN como Synquest también están estrechamente asociados con las empresas propietarias de sus sistemas integradores (a pesar de no ser el mismo proveedor, Synquest tiene un alto grado de integración con el BPCS). Sin embargo, esta asociación no es tan fuerte como con APO.
Proceso de implementación

En cuanto a la implementación, se buscó identificar los principales módulos en uso, así como analizar las características de cada proceso de implementación para identificar los factores críticos de éxito. Se evaluaron los siguientes aspectos: Módulos implementados, composición del equipo de implantación, tiempo de implantación y problemas encontrados a lo largo de este proceso.
Módulos Implementados

La Figura 4 muestra el porcentaje de empresas en las que se implementó cada tipo de módulo de software SCM, con algunas ocurrencias de empresas que implementaron más de un módulo.

Se destaca que el módulo de planificación de la producción es el que presenta mayor número de ocurrencias, observándose el doble que en el segundo lugar - gestión de inventarios. En base a esto, se puede suponer que la planificación de la producción es un problema muy frecuente y la principal fuente de implementación del software SCM,

A lo largo de las entrevistas, se identificó que los módulos relacionados con las actividades de transporte, o la estructura de la red, suelen implementarse en empresas que tienen problemas específicos en estas áreas. Esta observación explica sus bajos niveles de despliegue.

Composición del equipo de implementación

Se consideró que el equipo de implementación puede estar compuesto por tres tipos de profesionales: empleados de la propia empresa, empleados de la empresa proveedora del software y consultores de la empresa integradora. Se consideró como empresa integradora a cualquier empresa involucrada en la implementación distinta a la empresa cliente (que utilizará la herramienta) o al proveedor. Por lo general, este papel lo desempeñan las grandes consultorías.

La Figura 5 muestra la composición del equipo de implementación para cada una de las trece empresas entrevistadas.

Es posible notar en el gráfico que no existen estándares sobre qué tipo de profesionales deben componer el equipo y el tamaño del mismo. Ahora exploraremos algunos ejemplos para demostrar cómo la composición del equipo puede determinar el grado de éxito del proyecto.

Las empresas 1 y 3 son multinacionales que implementaron el software a través de licencias mundiales y después de su sede. De esta forma, cuentan con un equipo internacional, formado por empleados de la propia empresa, especializados en la implantación del software en las distintas unidades de la misma. La existencia de este equipo no solo hace innecesaria la contratación de un integrador, sino que también asegura una implementación más fluida, especialmente en los casos en que existe un proceso de planificación estándar en todas las unidades de la empresa.

En el caso de la empresa 2, se delegó la implementación a un equipo formado básicamente por un integrador, sin la participación formal de ningún empleado de la propia empresa. El resultado fue una implementación completada a tiempo, pero que finalmente no se ajustó a las necesidades de la empresa. Esta falta de adherencia, provocada por la falta de participación de los empleados de la empresa, terminó generando insatisfacción con el software, que en consecuencia está siendo infrautilizado.

En el caso de la empresa 8, a pesar de que la implementación se realizó únicamente a través de un integrador, fue exitosa. Esto se debe a que fue una implementación a nivel mundial, realizada por un equipo con experiencia en otros proyectos similares, en el extranjero, en la misma empresa.

Tiempo de implementación

Con el objetivo de analizar el tiempo de implementación de un software SCM, no solo se consideró el tiempo dedicado a la implementación en sí, sino también el tiempo utilizado en los pasos de selección de herramientas e identificación de necesidades. De esta manera, puede tener una vista del tiempo total de este tipo de proyecto.

No fue posible recopilar esta información de todos los encuestados: solo 8 pudieron informarnos sobre los plazos. Esta información se puede ver en la figura 6.

Analizaremos cada paso de forma aislada. En cuanto a la etapa de identificación de necesidades, mientras algunas empresas señalan esta etapa solo como un hito, un mes específico, otras la consideran más duradera. De hecho, cuando las etapas duran más (empresas 1 y 3), generalmente se asocian a proyectos más amplios, como, por ejemplo, la reestructuración del área de logística, en la que la implementación del software SCM es una de las actividades resultantes. Incluso en los casos en que no forman parte de un proyecto más grande, hay casos en los que se asocia un largo proceso de identificación de necesidades con el análisis de un problema específico, que debe ser apoyado por el nuevo sistema.

En general, los procesos de implementación considerados exitosos tienen una mayor fase de identificación de necesidades que los que fracasan. Esto lo atribuimos a que un análisis más detallado del problema que tratará el software deja más claro cuáles son los objetivos principales y en qué actividades se debe enfocar.

En cuanto al tiempo de selección, este se ve muy afectado por las licencias a nivel mundial (donde no hay proceso de selección) y por las estrategias de priorización de integración de sistemas, en cuyo caso se opta por el software SCM del mismo proveedor de ERP y que una vez más hay prácticamente ningún proceso de selección.

A pesar de no garantizar el éxito de la implementación, los procesos con tiempos de selección un poco más largos resultaron en elecciones consideradas acertadas por las empresas, principalmente en lo que se refiere a la adherencia de la herramienta a las necesidades del negocio.

En cuanto al tiempo de implementación, las variaciones se deben a los diferentes grados de complejidad de los proyectos, incluyendo en este aspecto empresas que implementaron el software en más de un sitio – caso de la empresa 5.

Principales problemas encontrados

Para identificar los principales problemas encontrados durante el proceso de implementación, se les presentó a los entrevistados una serie predefinida de posibles problemas y se les pidió que enumeraran, en orden descendente, los 5 principales. La recopilación de esta información se muestra en la Figura 7.

Los dos aspectos más citados serán discutidos a continuación, los problemas culturales y la remodelación de procesos, así como la calificación del personal contratado.

Problemas culturales: Constituye el principal problema, habiendo sido mencionado por prácticamente todos los entrevistados. La razón de esto es que la implementación de este tipo de sistemas cambia invariablemente la forma en que se toman ciertas decisiones. Esto hace que despierten dos tipos de barreras culturales:

• Resistencia al cambio, es decir, la no utilización de la herramienta por considerar que la forma antigua era mejor y que el nuevo sistema no cubre todas las necesidades.
• Sensación de pérdida de poder, o incluso riesgo de despido, por parte de algunos empleados debido a tareas que antes se realizaban manualmente y ahora las realiza directamente el sistema.

En cuanto al segundo tema, lo que realmente sucede es un cambio en el perfil de trabajo, que puede pasar de actividades operativas a actividades de análisis. Una consecuencia directa de esto es la necesidad de programas de capacitación para que los empleados puedan operar completamente el nuevo sistema. Estos programas de capacitación por sí solos ya son alternativas para reducir las barreras a la implementación.

Rediseño de procesos: El segundo aspecto más problemático, la necesidad de remodelar los procesos muchas veces no está prevista en las implementaciones. Su importancia radica en que el software SCM trae metodologías de análisis mucho más elaboradas, que muchas veces no encajan en los procesos anteriores. Un aspecto que suele generar cambios es la necesidad de información que no se trabajaba hasta entonces, lo que en cierto modo se relaciona con el tercer problema del ranking, el de la obtención de datos.

Cualificación del personal contratado: A pesar de no ser uno de los aspectos más críticos, hubo críticas frecuentes sobre la calificación del personal contratado para la implementación, ya sea de consultores o incluso de proveedores. Se mencionó más de una vez el bajo nivel de conocimiento de los instaladores con respecto al software, con la percepción de los entrevistados de que “todo el equipo aprendió y conoció el sistema a lo largo del proyecto”. Probablemente esto esté relacionado con el hecho de que estos son sistemas relativamente recientes, con pocas implementaciones aquí en Brasil y, en consecuencia, con poca gente con experiencia.

Grado de satisfacción con la herramienta.

Con el objetivo de captar el nivel de satisfacción de los entrevistados con la herramienta, se presentaron una serie de aspectos y se solicitó informar a cada uno, en relación a las expectativas al inicio del proyecto de implementación, una de las cuatro alternativas: muy insatisfecho, insatisfecho, satisfecho o muy insatisfecho. Los resultados se pueden ver en la figura 8.

Una característica interesante de este gráfico es que las preguntas con las que las empresas están satisfechas son las que se refieren a las funcionalidades del software -capacidad de análisis, cantidad y calidad de la información, adherencia a las necesidades-, es decir, que tienen poca relación con el proceso de implementación. Por otro lado, los aspectos que generan insatisfacción están asociados al proceso de implantación o postventa (en el caso de servicios añadidos).

La integración de sistemas a ERPs presenta un alto grado de satisfacción, lo cual es bastante relevante ya que esta característica fue uno de los principales criterios para la elección de las herramientas.

Otro aspecto a analizar está relacionado con el costo del proceso. El aspecto del costo, que engloba únicamente el costo de las licencias, no muestra ni satisfacción ni insatisfacción, es decir, exactamente lo que se esperaba. Sin embargo, la inversión total, que engloba no solo la licencia, sino todo el coste de implantación, aparece como el aspecto de mayor insatisfacción, indicando que los valores superan muchas veces la previsión inicial.

En muchos casos, el costo adicional incurrido durante la implementación está asociado con proyectos más largos de lo esperado. Esta característica está en consonancia con el alto grado de insatisfacción obtenido también en cuanto al tiempo de implementación.

Conclusión

Los resultados de la investigación muestran que el proceso de implementación de un software SCM tiene un alto grado de complejidad así como numerosos aspectos que se deben trabajar para obtener una implementación exitosa (composición del equipo, proceso de selección de proveedores, capacitación interna, etc).

Esta alta complejidad ha dado lugar a que los proyectos se queden sistemáticamente sin tiempo y gasten más de los presupuestos iniciales. Sin embargo, a pesar de que la inversión superó las expectativas, alrededor del 44% de los encuestados dice que el retorno de la inversión para el proyecto en su conjunto fue mayor o mucho mayor de lo esperado, y el 34% lo considera igual a lo esperado.

Esta satisfacción con el retorno también se observa en relación al desempeño del software luego de su implementación, para el cual solo el 18% de los encuestados lo considera peor o mucho peor de lo esperado, y que el 55% lo considera igual a lo esperado.

En base a todo lo visto, se puede concluir que, a pesar de los numerosos problemas que se pueden encontrar durante el proceso de implementación de un software SCM, y los costos suelen ser más altos de lo esperado, las empresas aún están satisfechas con las herramientas y consiguiendo comentario.

Esto indica que el movimiento hacia la implementación de estos sistemas en Brasil tiende a ser cada vez más fuerte, incluso con grados de dificultad decrecientes debido a esta primera fase de implementación y las lecciones aprendidas de ellos.

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