El desarrollo de la actividad de Compras/Abastecimiento en las empresas compradoras pasó por diferentes etapas hacia una mayor sofisticación del sector. La primera etapa se caracterizó por el escaso valor agregado por parte del departamento responsable de la compra de bienes y servicios en las organizaciones. En esta fase, los solicitantes internos realizaban la práctica totalidad de las actividades asociadas a la negociación de compras, dejando únicamente al sector de Compras o Suministros para realizar la transacción, consistente en emitir la orden de compra, dar seguimiento a las entregas y redactar contratos cuyas cláusulas eran previamente acuerdos entre los sector interno solicitante y el proveedor.
En la segunda etapa, las adquisiciones pasaron a ser realizadas íntegramente por el departamento de Compras o Aprovisionamiento. Se comenzó a fomentar la comunicación con otros departamentos y usuarios para una mejor comprensión de las necesidades del cliente interno. En esta etapa comienza a surgir la preocupación por la reducción de costos, tanto para el comprador como para el vendedor, brindando iniciativas para agilizar el proceso de cotización, optimización del flujo logístico, compromiso de los pedidos realizados con el proveedor y adelantar información a los proveedores sobre pronósticos de las necesidades de bienes y servicios.
La tercera fase está marcada por una mayor participación del cliente interno en las adquisiciones realizadas, asegurando que todos los aspectos técnicos y el costo total de propiedad fueron considerados adecuadamente. Aún en esta fase, el sector de Compras o Suministros inició la práctica de apoyar la estrategia competitiva de la empresa a través de la adopción de técnicas, métodos y actividades que ofrecieran fortalecimiento de la posición competitiva de la empresa.
En la cuarta y última etapa, Compras o Aprovisionamientos quedó totalmente integrada con la estrategia competitiva de la empresa, con la real caracterización de su rol estratégico en la organización. Compras pasa a formar parte de un esfuerzo conjunto con las demás funciones afines para formular e implementar un plan estratégico a nivel departamental derivado de la estrategia de la empresa, además de, también en conjunto con las demás funciones, influir en la formulación de la estrategia de la empresa de forma recíproca. relación Es decir, las actividades y estrategias definidas para la función de Compras o Aprovisionamientos buscan apoyar la estrategia competitiva de la empresa y, al mismo tiempo, derivarse de ella.
El surgimiento del abastecimiento estratégico parece haber ocurrido en la segunda mitad de la tercera etapa descrita anteriormente y surgió como un mecanismo para implementar conceptos estratégicos, allanando el camino para la última etapa de desarrollo estructural del sector Compras/Abastecimiento en las organizaciones.
Este texto, dividido en dos partes, presentará un panorama general de la metodología de abastecimiento estratégico, mostrando su nivel de implementación en las empresas brasileñas, la madurez de esta práctica, las razones para su uso y las razones para no usarla y, cuando sea posible, comparar el ambiente brasileño con otros escenarios en el exterior.
- DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE SOURCING ESTRATÉGICO
En la literatura que trata el tema, todavía no hay convergencia entre los autores sobre una definición estandarizada de lo que sería el abastecimiento estratégico. Las dos perspectivas que se presentan a continuación buscan llenar este vacío.
Mirando un lado más simplista, podemos decir que el abastecimiento estratégico puede entenderse como un proceso estratégico de compras/abastecimiento que tiene como objetivo identificar a los proveedores que ofrecen los mejores beneficios a la organización de compras y el establecimiento de diferentes estrategias de relación con estos proveedores.
Por otro lado, también se puede decir que el abastecimiento estratégico está representado por la interacción de los dos macro procesos configurados en la Figura 1.
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El lado derecho de la Figura 1 indica que el abastecimiento tiene una gran interacción con el mercado de proveedores y se refiere a todas las actividades que brindan inteligencia al proceso de compra. A través del sourcing, los grupos de estudio de los distintos artículos evalúan en profundidad el mercado de proveedores, segmentan estos artículos en categorías, establecen estrategias de compra, contribuyen a la selección de sus proveedores y establecen las características de la gestión de la relación con ellos.
El lado de compras de la Figura 1, por otro lado, trata los temas tradicionales de Compras a través del ejercicio de actividades diarias de coordinación de solicitudes recibidas de clientes internos, elaboración y administración de contratos, seguimiento de pedidos realizados con proveedores y su gestión.
En la práctica, el abastecimiento estratégico es la combinación de los dos lados de la imagen, donde la inteligencia de abastecimiento crea las condiciones para un mejor desempeño de las actividades de adquisición. Esta configuración invita a los ejecutivos a dejar de pensar en términos de satisfacer las necesidades inmediatas de su empresa y fomenta la compra de bienes y servicios con una perspectiva de largo plazo, considerando todos los factores que intervienen en las decisiones empresariales. De esta manera, se crean y analizan diferentes opciones en una perspectiva holística.
- USO DE SOURCING ESTRATÉGICO EN EMPRESAS BRASILEÑAS
Son muchos los beneficios que se obtienen con la implementación de esta metodología. La lista de ventajas logradas con las experiencias de las empresas que reestructuraron sus departamentos de compras, como se muestra en la Figura 1, incluye logros como los que se mencionan a continuación:
• Reducción de costos en productos y servicios adquiridos, atestiguada por muchas empresas que lograron obtener reducciones promedio de hasta dos dígitos en el costo de estos artículos;
• Estandarización de procesos debido a la formalización de rutinas, que ahora están documentadas;
• Reducción del tiempo del ciclo de atención de solicitudes de clientes internos;
• Mayor uso de equipos multifuncionales, permitiendo la participación de los sectores de la organización en el proceso de toma de decisiones de Suministros;
• Mayor conocimiento del mercado de proveedores;
• Mejora de calidad;
• Acceso a tecnología de punta;
• Mejora de los tiempos de entrega para los proveedores;
• Mayor disponibilidad cuando hay escasez de suministro;
- Racionalización de la base de proveedores; • Mejora en la relación interna y externa del sector Compras de las organizaciones. En el segmento interno, a través de una mayor integración con otros sectores, y, en el ámbito externo, a través de una mejor comunicación y entendimiento con los proveedores Beneficios enumerados anteriormente, el Instituto ILOS realizó una amplia encuesta entre un grupo numeroso de empresas ubicadas en Brasil, que contiene las características que se describen a continuación.
La investigación utilizó el universo de empresas clasificadas entre las mil mayores y mejores empresas, publicado en la revista Exame. Este universo resultó en una muestra de 95 organizaciones que decidieron participar en la investigación y que respondieron el cuestionario, número considerado válido para sustentar los análisis estadísticos.
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La facturación promedio de las empresas de la muestra fue de R$ 3,5 mil millones y pertenecían a 15 sectores diferentes de la economía, como se describe a continuación:
• Agronegocios;
• Alimentos y bebidas;
• Automotores y Autopartes;
• Negocio al por menor;
• Construcción e Ingeniería;
• Farmacéutica, Higiene, Cosmética y Limpieza;
• Máquinas y equipos;
• Materiales de construcción;
• Minería;
• Papel y celulosa;
• Química y Petroquímica;
• Servicios;
• Tecnología y Telecomunicaciones;
• Textiles, Cuero y Confección.
La pregunta que llamó la atención del autor fue la dirigida a investigar si las empresas utilizan o no el abastecimiento estratégico. El resultado encontrado fue que el 46% de los encuestados no utiliza este proceso estratégico de adquisición de bienes y servicios. Es interesante notar que este resultado es muy similar al encontrado dos años antes, cuando – en otra encuesta del instituto ILOS, diseñada para dibujar un panorama de la gestión de Compras y Suministros en Brasil – se concluyó que, en promedio, la mitad de las empresas instaladas en el país no recurrió al abastecimiento estratégico.
Al tratar de entender qué sectores utilizan esta metodología con mayor o menor intensidad, el resultado es que segmentos de la economía como Maquinaria y Equipos; Productos Farmacéuticos, Higiene, Cosméticos; Metalurgia y Siderurgia; El sector de Celulosa y Papel y el de Automoción y Autopartes presentan altos niveles de utilización. Por otro lado, sectores como Agronegocios y Alimentos y Bebidas muestran índices poco expresivos, lo que indica que aún tienen empresas que tiran del promedio a la baja y que, por tanto, tienen un largo camino por recorrer en la dirección de una mayor sofisticación. en los procesos de adquisición de bienes y servicios. Ver imagen completa en la Figura 2.
Continuando con las observaciones presentadas, podemos profundizar nuestro análisis observando el conjunto de empresas que utilizan la metodología, buscando investigar la madurez de los procesos de abastecimiento estratégico implementados hasta ese momento. El gráfico delineado en la Figura 3 nos permite hacer algunas observaciones interesantes: pocos sectores, es decir, el 16% del total de la muestra que utiliza la metodología, se encuentran en el rango de más de cinco años de empleo en esta forma de proceder con sus adquisiciones. . Casi el 50% tiene menos tiempo de uso, posicionándose en el promedio de dos años. Este panorama refleja la poca experiencia de las empresas brasileñas en el uso de la metodología en comparación con otros países, como veremos más adelante.
La Figura 4 muestra el resultado de la investigación realizada en los siguientes países: Austria, Bélgica, Croacia, República Checa, Dinamarca, Inglaterra, Estonia, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia, Hungría, India, Irán, Irlanda, Israel, Italia, Kenia, Países Bajos, Nigeria, Polonia, Rumania, Rusia, Arabia Saudita, Eslovaquia, Sudáfrica, España, Suiza, Suecia, Turquía y Emiratos Árabes Unidos, totalizando 230 empresas entrevistadas, en las que el 72 % de la muestra afirmó tener un programa de abastecimiento estratégico formalizado y operando normalmente. El 8% de la muestra manifestó que todo estaba listo para que el programa comenzara a funcionar en doce meses a partir de la fecha de la encuesta. Por lo tanto, solo el 20% de la muestra total no tiene ninguna iniciativa de abastecimiento estratégico, que es bastante diferente del número encontrado en la encuesta brasileña.
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Tomando como referencia solo aquellas empresas que cuentan con la metodología, se observó que el 36% la utiliza desde hace más de cinco años y otro 36% se encuentra en el rango entre dos y cinco años de uso.
Cuando comparamos los números registrados en las Figuras 3 y 4, concluimos que las iniciativas de abastecimiento estratégico en Brasil aún son recientes y con poca intensidad. En la segunda parte de este artículo, el autor investiga las posibles razones de este escenario.
- CONCLUSIÓN
Hasta este punto del desarrollo de esta primera parte del artículo, es posible resumir algunas conclusiones sobre el universo de empresas que adoptan el sourcing estratégico y su nivel de madurez.
La encuesta ILOS mostró que cerca de la mitad de las mayores empresas brasileñas aún no adoptan esta metodología en sus procesos de obtención de bienes y servicios y la mayoría de las que ya implementaron esta iniciativa comenzaron hace poco más de dos años. Esto refleja el gran espacio que aún existe para llevar a cabo el proceso de transformación de nuestras empresas, teniendo como hito la puesta en marcha de una iniciativa que sitúa al sector de Compras/Aprovisionamientos en una posición estratégica dentro de las organizaciones.
La segunda parte de este artículo abordará las razones que llevan a las empresas a emplear el abastecimiento estratégico y las razones aducidas por las empresas que no lo utilizan.