GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO: CONCEPTOS, OPORTUNIDADES Y DESAFÍOS DE IMPLEMENTACIÓN

El período entre 1980 y 2000 estuvo marcado por importantes transformaciones en los conceptos de gestión, especialmente en lo que respecta a la función operativa. El movimiento de calidad total y el concepto de producción ajustada aunaron técnicas y procedimientos como JIT, SPC, QFD, SMED, Kanban e ingeniería concurrente. Ampliamente adoptadas en casi todos los países industrializados con economía de mercado, estas técnicas y procedimientos han contribuido a un gran avance en calidad y productividad. A raíz de este torbellino de cambios, surgieron otros dos conceptos que han entusiasmado a las organizaciones productivas.

La primera de ellas, la logística integrada, surgió a principios de la década de 80 y evolucionó rápidamente durante los 15 años siguientes, impulsada principalmente por la revolución de las tecnologías de la información y las crecientes demandas de rendimiento en los servicios de distribución, principalmente como consecuencia de los movimientos de producción lean y JIT. . Aunque todavía en evolución, el concepto de logística integrada ya está bastante consolidado en las organizaciones productivas de los países más desarrollados, tanto conceptualmente como en términos de aplicación. El segundo de los conceptos, Supply Chain Management – ​​SCM, o Supply Chain Management, comenzó a desarrollarse recién a principios de los años 90. Incluso a nivel internacional, son pocas las empresas que han logrado implementarlo con éxito, y a nivel académico la El concepto aún puede considerarse en construcción. Incluso hay algunos profesionales que consideran SCM como un nuevo nombre, una simple extensión del concepto de logística integrada, es decir, una expansión de la actividad logística más allá de los límites organizacionales, hacia clientes y proveedores en la cadena de suministro.

En contraste con esta visión restringida, existe una percepción creciente de que el concepto de Supply Chain Management es más que una simple extensión de la logística integrada, ya que incluye un conjunto de procesos de negocio que van mucho más allá de las actividades directamente relacionadas con la logística integrada. Además, existe una necesidad clara y definida de integración de procesos en la cadena de suministro. El desarrollo de nuevos productos es quizás el más obvio de ellos, ya que en esta actividad se deben incluir varios aspectos del negocio, tales como: marketing para establecer el concepto; investigación y desarrollo para la formulación de productos; fabricación y logística para ejecutar operaciones; y finanzas para la estructuración de financiamiento. Las compras y el desarrollo de proveedores son otras dos actividades que van más allá de las funciones logísticas tradicionales y que son críticas para la implementación de SCM.

Lo que parece claro es que este nuevo concepto ha llegado para quedarse. Los extraordinarios resultados obtenidos por las empresas que ya han logrado implantarlo con éxito son garantía de que no se trata solo de una moda empresarial, sino de algo que cada vez atrae más la atención de la alta dirección de las más grandes y modernas empresas internacionales. Las investigaciones preliminares sobre las ganancias que se pueden obtener al usar correctamente el concepto indican que las empresas han logrado reducciones sustanciales en los costos operativos en la cadena de suministro. Los movimientos sectoriales organizados con el objetivo de aprovechar la SCM, como Efficient Consumer Response – ECR en los sectores de productos de consumo y venta minorista de alimentos, y Quick Response – QR en los sectores de confección y textil, también han demostrado el potencial para reducción de costos y mejora de los servicios en la cadena. En el caso de la ECR, por ejemplo, los ahorros estimados en EE.UU. fueron del orden de los US$ 30 mil millones.

En Brasil, la ola SCM comenzó a extenderse a fines de la década de 90, impulsada por el movimiento de logística integrada que se ha estado acelerando en el país. Mayor prueba de ello es el movimiento ECR Brasil, iniciado a mediados de 1997, y que recién en noviembre de 1998 presentó los primeros resultados, de la fase de proyectos piloto, que apuntaban a un gran potencial de reducción de costos.

Aunque mucho se ha dicho, poco se sabe sobre el verdadero significado de este nuevo concepto, y especialmente sobre las barreras y oportunidades para su implementación. El propósito de este texto es contribuir a una mejor comprensión de esta poderosa, pero aún poco conocida, herramienta de gestión.

EL CONCEPTO DE GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO – SCM

Para comprender mejor el concepto de Supply Chain Management, o SCM en inglés, es fundamental comprender primero el concepto de canal de distribución, que ya está bastante consolidado y es utilizado desde hace mucho tiempo por el marketing. Instrumento fundamental para la eficiencia del proceso de comercialización y distribución de bienes y servicios, el concepto de canal de distribución puede definirse como el conjunto de unidades organizativas, instituciones y agentes, internos y externos, que realizan las funciones que sustentan la comercialización de los productos. y servicios de una empresa en particular.

Las funciones de soporte de marketing incluyen compras, ventas, información, transporte, almacenamiento de inventario, programación de producción y financiamiento. Cualquier unidad organizativa, institución o agente que realice una o más funciones de soporte de marketing se considera miembro del canal de distribución. Los distintos miembros que participan en un canal de distribución se pueden clasificar en 2 grupos: miembros primarios y miembros especializados. Los miembros primarios son aquellos que participan directamente, asumiendo el riesgo de poseer el producto, e incluyen fabricantes, mayoristas, distribuidores y minoristas. Los miembros secundarios son aquellos que participan indirectamente, básicamente prestando servicios a los miembros primarios, sin asumir el riesgo de poseer el producto. Los ejemplos más comunes son los proveedores de servicios de transporte, almacenamiento, procesamiento de datos y logística integrada.

Las estructuras de los canales de distribución se han vuelto más complejas a lo largo de los años. La figura 1 muestra una estructura de canales de distribución muy simple, característica del período anterior a la década de 50, cuando el concepto de marketing estaba poco desarrollado y la idea de segmentación del mercado era poco utilizada. Antes de este período, la presencia de miembros especializados no estaba muy extendida. Las relaciones entre los principales integrantes del canal eran distantes y conflictivas. Hubo una fuerte tendencia hacia la integración vertical como forma de mantener el control y la coordinación en el canal.

Con la evolución del concepto de marketing, y más concretamente, las prácticas de segmentación del mercado y el continuo lanzamiento de nuevos productos, junto con la aparición de nuevos y variados formatos de venta al público, los canales de distribución son cada vez más complejos. Por otro lado, el aumento de la competencia y la creciente inestabilidad de los mercados llevaron a una tendencia creciente hacia la especialización, a través de la desagregación/tercerización. Lo que muchas empresas buscan en este proceso es el foco en su competencia central, transfiriendo la mayoría de las operaciones productivas a proveedores de servicios especializados. Una de las principales consecuencias de este movimiento fue la creciente importancia de los proveedores de servicios logísticos.

La combinación de mayor complejidad y menor control, consecuencia de la desagregación, ha llevado a mayores costos operativos en los canales de distribución. El creciente número de jugadores que trabajan en un entorno competitivo y mal coordinado es la razón principal del aumento de los costes. La solución a este problema pasa necesariamente por buscar una mayor coordinación y sincronización, a través de un proceso de cooperación e intercambio de información. El avance de la tecnología de la información, combinado con la revolución de las telecomunicaciones, creó las condiciones ideales para implementar procesos de coordinación eficientes. Es precisamente este esfuerzo de coordinación en los canales de distribución, a través de la integración de los procesos de negocio que interconectan a sus diversos participantes, lo que se está denominando Supply Chain Management. En otras palabras, SCM representa el esfuerzo por integrar a los diversos participantes en el canal de distribución a través de la administración compartida de los procesos clave del negocio que interconectan las diversas unidades organizacionales y miembros del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial de materias primas.

En resumen, SCM es un enfoque sistémico de complejidad razonable, lo que implica una alta interacción entre los participantes, lo que requiere la consideración simultánea de varias compensaciones. SCM va más allá de los límites de la organización y considera las compensaciones tanto internas como entre organizaciones con respecto a quién debe asumir la responsabilidad del inventario y en qué etapa del canal se deben realizar las diversas actividades. Solo como ejemplo, podemos comparar las compensaciones existentes entre las opciones de distribución directa e indirecta de un fabricante determinado. En una estructura de canales en la que el fabricante distribuye directamente al consumidor final, como lo hace Dell Computer, la empresa tiene un control mucho mayor sobre las funciones de marketing. Sin embargo, el costo de distribución tiende a ser mucho mayor, requiriendo un alto volumen de ventas por parte del fabricante o saturación geográfica en un mercado regional. En el caso de la distribución indirecta, las instituciones o agentes externos (transportistas, almacenes, mayoristas y minoristas) asumen la mayor parte del control y riesgo, por lo que el fabricante recibe un menor valor por su producto.

Por otro lado, un fabricante que ofrece una baja disponibilidad y tiempos de entrega inconsistentes tiende a obligar al mayorista a tener más existencias de seguridad para poder brindar un nivel aceptable de servicio al minorista. En este caso, se lograría un menor costo logístico para el fabricante a expensas de otros miembros del canal, lo que probablemente resultaría en una cadena de suministro menos eficiente y efectiva. Una forma de evitar este intercambio no deseado entre los miembros del canal sería cambiando la estructura o mediante la adopción de nuevos procedimientos o tecnologías. Por ejemplo, la adopción de un sistema de procesamiento de pedidos automatizado para reemplazar un sistema arcaico podría permitir una mejora en el nivel de servicio, reducción de inventario, reducción de costos de transporte y almacenamiento, aceleración del ciclo de efectivo y aumento en el retorno de la inversión. la inversión.

La adopción del concepto SCM fomenta, a través del proceso de coordinación y colaboración, la búsqueda e identificación de oportunidades de este tipo y su implementación conjunta.

LAS OPORTUNIDADES QUE OFRECE SCM

Aunque es un concepto en evolución, cuyo uso aún está restringido a un grupo de empresas más avanzadas, SCM ya está en la agenda de la mayoría de los gerentes de grandes empresas internacionales. Artículos en la prensa comercial como Fortune anuncian SCM como la nueva fuente de ventaja competitiva. En las reuniones profesionales, el concepto se convirtió en un punto culminante especial. De las más de 200 secciones del Congreso CLM de 1997, alrededor del 25% de las presentaciones incorporaron las palabras Gestión de la cadena de suministro. El enorme interés por el tema está plenamente justificado tanto por los ejemplos de éxito ya conocidos como por el nivel de complejidad y descoordinación de la gran mayoría de canales de distribución que existen en la actualidad.

Milliken, el mayor productor de telas de EE. UU. y una de las primeras empresas en adoptar el concepto SCM allá por la década de 80, logró resultados extraordinarios en su proyecto con Seminal, un fabricante de ropa, y Wal-Mart, la cadena minorista más grande de Estados Unidos. En poco más de 6 meses desde el inicio del proceso de colaboración, basado en el intercambio de información de ventas e inventario entre los miembros del canal, Miliken logró incrementar sus ventas en un 31%, al mismo tiempo que aumentó su facturación en un 30%. canal. El intercambio de información permitió eliminar pronósticos a largo plazo, exceso de inventario y cancelaciones de pedidos.

Wal-Mart, por su parte, ha logrado excelentes resultados en términos de crecimiento y rentabilidad, en gran parte debido al apalancamiento que ha logrado con su estructura de relación diferenciada en la cadena de suministro. Dell Computers es otra empresa que, mediante la reconfiguración de su cadena de suministro, ha podido responder casi de inmediato a las solicitudes personalizadas de sus clientes. El resultado ha sido un crecimiento y una rentabilidad extraordinarios. En 12 años, la empresa ha pasado de ser una empresa de traspatio a una corporación de 12 millones de dólares. En 1998, sus ventas crecieron de US$ 7,7 millones a US$ 12,3 millones, mientras que la utilidad saltó de US$ 518 millones a US$ 944 millones. El éxito de Dell es tan grande que la empresa fue clasificada como la empresa con mejor desempeño en el sector de tecnología de la información por la revista Business Week en 1998. Dell es sin duda una de las empresas que más ha avanzado en el concepto de SCM, al establecer una distribución directa, ofreciendo personalización masiva y un grado tan avanzado de asociación de subcontratación que se puede llamar integración virtual.

Una serie de estudios realizados en los EE. UU. en los últimos años ha confirmado las oportunidades de ganancia con la adopción de SCM. Un estudio de Mercer Consulting mostró que las empresas que implementan con éxito las mejores prácticas de SCM tienden a sobresalir en la reducción de los costos operativos, la mejora de la productividad de los activos y la reducción de los tiempos de ciclo. Otro estudio reciente realizado por MIT identificó como principales beneficios de SCM la reducción de costos de inventario, transporte y almacenamiento, la mejora de los servicios en términos de entregas más rápidas y producción personalizada, y el crecimiento de los ingresos debido a una mayor disponibilidad y personalización. Las empresas analizadas en el estudio reportaron ganancias impresionantes: reducción del 50% en los inventarios; 40% de aumento en las entregas a tiempo; reducción del 27% en los tiempos de entrega; Reducción del 80% de las existencias agotadas; 17% de aumento en los ingresos.

IMPLEMENTACIÓN DEL CONCEPTO SCM: BARRERAS Y ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Teniendo en cuenta los enormes beneficios que se pueden obtener con el uso correcto del concepto SCM, sorprende ver que tan pocas empresas lo han implementado. Las razones de esto son básicamente dos. El primero deriva de la relativa novedad del concepto, aún en formación y poco difundido entre los profesionales; y el segundo con la complejidad y dificultad de implementar el concepto. SCM es un enfoque que requiere cambios profundos en las prácticas arraigadas, tanto a nivel de los procedimientos internos como a nivel externo, en lo que respecta a la relación entre los diversos participantes de la cadena.

Internamente, se hace necesario romper las barreras organizacionales derivadas de la práctica de la dirección por silos, que se caracteriza por la persecución simultánea de varios objetivos funcionales en conflicto, en detrimento de una visión sistémica donde el resultado en su conjunto es más importante que el resultado de las partes. Romper esta cultura arraigada y convencer a los gerentes de que deben estar preparados para sacrificar sus objetivos funcionales individuales en beneficio del conjunto ha demostrado ser una tarea desafiante. Lograrlo implica abandonar la gestión de funciones individuales y buscar la integración de actividades a través de la estructuración de procesos clave en la cadena de suministro.

Entre los procesos comerciales considerados clave para el éxito de la implementación de SCM, los 7 más citados se enumeran en la Tabla 1 a continuación:

Brevemente, estos 7 procesos clave tienen como principales objetivos:

1. Desarrollar equipos enfocados en clientes estratégicos, que busquen un entendimiento común de las características de los productos y servicios, con el fin de hacerlos atractivos para esa clase de clientes.
2. Proporcionar un único punto de contacto para todos los clientes, manejando de manera eficiente sus consultas y solicitudes;
3. Capturar, recopilar y actualizar continuamente los datos de demanda, con el objetivo de equilibrar la oferta con la demanda;
4. Cumplir con los pedidos de los clientes sin errores y dentro del tiempo de entrega acordado;
5. Desarrollar sistemas de producción flexibles que puedan responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado;
6. Gestionar las relaciones de asociación con los proveedores para garantizar respuestas rápidas y una mejora continua del rendimiento;
7. Buscar lo antes posible la participación de los proveedores en el desarrollo de nuevos productos.

La experiencia ha demostrado que reunir equipos para gestionar procesos en la cadena de suministro es un gran desafío de gestión. Para ello es absolutamente necesario el esfuerzo dedicado de personas comprometidas, que tengan la virtud de la perseverancia. Los equipos sirven para romper las barreras organizacionales y deben involucrar a todos aquellos que participan en actividades relacionadas con la colocación y distribución de productos al mercado. Las empresas más exitosas extienden su alcance más allá de los límites de su organización, involucrando a actores externos que son socios en la cadena de suministro. Los miembros de estos equipos avanzados se coordinan, comunican y cooperan intensamente.

Una de las primeras preguntas para cualquiera que busque hacer el cambio a los equipos es quién debería estar en el equipo de la cadena de suministro. La idea es que habría un grupo permanente de miembros clave y un grupo de participantes esporádicos, que serían convocados cuando fuera necesario. El hecho es que las organizaciones tienen tantas peculiaridades y difieren entre sí de tantas maneras que no tiene sentido pensar en una solución única para todas las situaciones. El conjunto de funciones clave que suelen estar representadas en los equipos suele ser: logística, abastecimiento/compras, fabricación, gestión de inventario, servicio al cliente y sistemas de información. Otras funciones que ocasionalmente participan son marketing, ventas, promociones e investigación y desarrollo.

Al frente de este proceso de gestión de equipos suelen estar los profesionales de logística o de compras/suministros. Sin embargo, para liderar un proceso como este, cualquier ejecutivo debe actuar como facilitador e integrador de las diversas demandas e intereses, muchas veces contrapuestos. Para poder asumir este rol, cualquier profesional debe ampliar su comprensión de las otras funciones del negocio.

Hay un conjunto de características que tienden a contribuir al éxito de los equipos de SCM: el establecimiento de metas y objetivos claros en áreas clave (tiempo de entrega, índices de disponibilidad, rotación de inventario, entrega a tiempo); la determinación del papel de cada miembro del equipo en la consecución de los objetivos; establecer una estrategia de implementación; y la formalización de medidas cuantitativas de desempeño para medir los resultados alcanzados.

Si bien la creación de equipos es importante, la realización de todo su potencial solo ocurrirá si la empresa puede conectarse con actores externos en la cadena de suministro. Estos participantes incluyen proveedores, distribuidores, proveedores de servicios y clientes. La Figura 3 presenta un modelo esquemático del concepto SCM basado en la gestión de procesos, adaptado de Lambert, 1998.

Dada la naturaleza colaborativa de una cadena de suministro, la selección de los socios adecuados es crucial. Lo que quiere son empresas que no solo sean excelentes en términos de sus productos y servicios, sino que también sean financieramente sólidas y estables. La relación de asociación en la cadena extendida debe verse como un arreglo a largo plazo.

También es muy importante recordar que la cadena de suministro extendida necesita un canal de información que conecte a todos los participantes. La mayoría de las grandes empresas tienen los requisitos tecnológicos para hacer la extensión. El problema es que los están usando incorrectamente. Idealmente, la información que está disponible cuando el consumidor realiza la compra debe ser compartida inmediatamente con los demás participantes de la cadena, es decir, transportistas, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. Brindar visibilidad a la información del punto de venta en tiempo real ayuda a todas las partes interesadas a administrar con mayor precisión la verdadera demanda del mercado, lo que les permite reducir sustancialmente el inventario en la cadena de suministro.

De lo visto anteriormente, es evidente que la implementación del concepto SCM requiere cambios significativos tanto en los procedimientos internos como externos, principalmente en lo que se refiere a la relación con clientes y proveedores.

En Brasil, el principal esfuerzo de implementación del concepto se está dando en el ámbito del movimiento ECR Brasil. A la cabeza están los fabricantes de alimentos y bebidas, por un lado, y los supermercados, por el otro. Si bien el potencial de reducción de costos en la cadena es enorme, es necesario realizar un conjunto de cambios profundos. En el caso de los supermercados, por ejemplo, existe una amplia gama de viejas prácticas que están muy arraigadas y que pueden ser consideradas como barreras para el buen funcionamiento de los proyectos de SCM. Entre estas prácticas se destacan: la relación con los proveedores, aún fuertemente dominada por la política de pulsos mensuales con los precios de los productos; la gran mayoría de los productos aún se reciben directamente en las tiendas, lo que dificulta el control de los recibos y la evaluación del desempeño de los proveedores; las empresas todavía están organizadas en silos funcionales, y la gestión de compras, logística y tiendas se gestiona de forma independiente y aislada; la mano de obra actualmente disponible no cuenta con la capacitación o calificación necesaria para operar con base en los nuevos requisitos de la SCM; La tecnología de la información aún tiene serias deficiencias, especialmente en lo que se refiere al software de análisis de datos, y también a los procedimientos para mantener registros de productos y proveedores.

Hay muchos desafíos, pero enormes oportunidades para implementar el concepto SCM en Brasil. Es hora de arremangarse y participar en esta nueva oportunidad que sin duda aumentará la competitividad y la rentabilidad de aquellas empresas que se atrevan y salgan adelante.