GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO – OPORTUNIDADES EN LA GESTIÓN DE FLUJOS FINANCIEROS Y DE INFORMACIÓN

La duda sobre los límites de los conceptos de Logística Integrada y Supply Chain Management ha generado una serie de malas interpretaciones por parte de algunas empresas y profesionales del área de operaciones. Es habitual encontrar el término “gestión de la cadena de suministro” para designar actividades de logística interna, como la gestión de inventarios, el almacenamiento y el control de flotas de vehículos.

También es muy común que los profesionales busquen cursos sobre gestión de la cadena de suministro, muchas veces porque esa es la nomenclatura del área en la que están destinados, cuando en realidad están buscando soluciones a problemas operativos internos. También en las áreas de Consultoría e Inteligencia de Mercado, las confusiones con el uso de términos son comunes y exigen, de vez en cuando, corrección en el alcance de los proyectos y revisiones en los cuestionarios de investigación. Más que un mero problema de terminología o idioma extranjero1, esta confusión puede conducir a errores en el establecimiento de objetivos y prioridades de gestión.

Sin embargo, este texto no abordará cuestiones semánticas o interpretativas. Su objetivo es analizar algunas de las principales oportunidades e iniciativas que actualmente están en la agenda de las empresas. La maduración del área de operaciones en nuestro país ha llevado a la discusión de temas complejos como la Planificación, Pronóstico y Replanificación Colaborativos (CPFR) y la Coordinación de Flujos Financieros, entre otros, que involucran la coordinación de múltiples agentes de la cadena y serán tratado aquí de manera detallada.
Consideraciones iniciales

Hace 12 años que los profesores Paulo Fernando Fleury y César Lavalle publicaron el resultado de una encuesta sobre “La Etapa de Desarrollo de la Organización Logística en las Grandes Empresas Brasileñas”. En ese momento, las empresas comenzaron a utilizar el término "Logística Integrada" para designar sus operaciones de transporte y almacenamiento, pero, como muestran los resultados de los análisis, quedaba un largo camino por recorrer hasta que madurara el modelo propuesto por el profesor Bowersox, que se utilizó como guía de estudio.

Sin duda, en la última década, las empresas brasileñas avanzaron mucho en la estructuración de sus actividades logísticas. Los últimos Panoramas Logísticos, publicados por nuestra área de Inteligencia de Mercado, muestran que, si bien aún existen muchas oportunidades en el área logística en nuestro país, la maduración de algunas empresas, el aumento de la competencia y complejidad del mercado y el imperativo de buscar oportunidades operativas eficiencia y reducción de costos conduce a la discusión de iniciativas en otra frontera de la gestión empresarial: la Gestión de la Cadena de Suministro.

Si bien la Logística es vista como una función de negocios, así como el Marketing, la Producción y las Compras, el concepto de SCM está relacionado con la integración transversal de procesos que involucran diferentes áreas de varias empresas, abriendo una nueva gama de oportunidades y desafíos. Así, entendiendo la cadena de suministro como un conjunto de flujos financieros, de información y de productos entre distintas empresas, el reto actual de los ejecutivos es estructurar el proceso de gestión (gestión de estos flujos y capturar los beneficios ocultos en las interfaces).

Como las iniciativas para la gestión colaborativa de flujos de productos ya han sido exploradas recientemente por nuestro equipo en artículos como “Transporte colaborativo: conceptualización, beneficios y prácticas”, de Renata Figueiredo y Juliana Eiras, a continuación se presentarán algunas otras iniciativas para la gestión de flujos de información. y servicios financieros que han sido utilizados por empresas de clase mundial.
Flujo de información: planificación colaborativa de la demanda entre empresas

El flujo de información se puede caracterizar por la demanda de bienes y el consumo que se produce entre las diferentes empresas de una cadena de suministro, siendo fundamental para el dimensionamiento de los recursos, ya que determina la necesidad de compra de insumos, los niveles de producción y las políticas de distribución. Como la demanda, además de factores como la estacionalidad y las tendencias, es susceptible a eventos inciertos, cada empresa mide un stock de seguridad para resguardarse de posibles fluctuaciones.

Sin embargo, todas las demandas de bienes y servicios que se producen entre los agentes de la cadena tienen su origen en la demanda del consumidor final y, por tanto, sólo un stock de seguridad al final de la cadena (en general, el comercio minorista) sería suficiente para proteger todas las demás empresas de las fluctuaciones que se produzcan en el mercado. Para ello, bastaría que los agentes más cercanos a los consumidores finales transmitieran información real de la demanda a sus socios comerciales, lo que redundaría en reducciones significativas de los niveles de inventario en la cadena.

En la práctica, sin embargo, existen algunas dificultades para poner en práctica esta sencilla idea. En primer lugar, las empresas más cercanas a los consumidores finales, especialmente los minoristas, generalmente tienen costos variables (adquisición de bienes) como parte principal de su estructura de costos. Además, trabajan con márgenes ajustados, lo que aumenta la necesidad de rotar inventarios para obtener ganancias. Así, no es fácil convencer a los comerciantes de tener capital en forma de inventarios, cuando el principal requisito para obtener utilidades es el capital de trabajo.

Otro aspecto que dificulta aumentar la eficiencia en las cadenas a partir de la gestión del flujo de información tiene que ver con el formato de relación entre socios comerciales. Como todas las empresas tratan de maximizar sus resultados individualmente, existen diversas fricciones en la relación entre proveedores y clientes, quienes buscan en el proceso de negociación garantizar el mayor resultado posible para sus accionistas. El problema es que, al hacer esto, las empresas se colocan como oponentes de sus socios comerciales y crean barreras para compartir información sobre la demanda, que se utiliza para aumentar el poder de negociación en el proceso de negociación.

A pesar de las dificultades existentes, las empresas se han dado cuenta de las múltiples oportunidades para una gestión más eficiente de la demanda y comienzan a buscar alternativas para poner en práctica procesos de planificación integrada que garanticen beneficios mutuos. El principal es el Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), que apareció en 1995, en una iniciativa entre Wal-Mart y Warner Lambert. Actualmente, según Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS), alrededor de 300 empresas en EE. UU. cuentan con iniciativas CPFR, lo que demuestra que aún queda un largo camino por recorrer antes de la difusión de este tipo de iniciativas.

El CPFR, tal como lo describe Rodrigo Arozo en su artículo “CPFR – Planificación Colaborativa: buscando reducir costos y aumentar el nivel de servicio en las cadenas de suministro”, es un proceso estructurado de planificación colaborativa que contempla no solo el intercambio de información de demanda , sino también la asignación conjunta de recursos para su cumplimiento. Podemos, de forma simplificada, separar el funcionamiento del CPFR en cuatro partes:

• Colaboración: base fundamental del proceso que trata del establecimiento de un contrato entre socios comerciales, definiendo objetivos, métricas e indicadores de desempeño, información compartida, recursos utilizados por cada empresa involucrada y una política de gobierno para resolver posibles divergencias durante el proceso. En general, los contratos son a largo plazo, con revisiones anuales;
• Planificación: consiste en el análisis temporal de los eventos que pueden influir en el servicio del mercado, tales como lanzamientos de nuevos productos, retiros de productos, calendarios de promociones, ventanas de decisión y cambios importantes en el proceso. El horizonte temporal considerado suele ser el ejercicio presupuestario (un año) y las reuniones de revisión tienen lugar trimestralmente;
• Forecasting: consideración y análisis estadístico de ventas históricas, calendario de promociones detallado, acciones de la competencia y precios. Calculado para los próximos 12 meses, con foco en los próximos tres meses y revisión mensual.
• Reabastecimiento: en base a las previsiones se calcula la necesidad de recursos y se generan órdenes de reabastecimiento para las próximas 12 semanas (tres meses), enfocándose en las órdenes de las primeras cuatro semanas. En este paso, se monitorean los indicadores de desempeño y se registran las ocurrencias y los eventos de excepción.

Tabla 1 - Resumen de los componentes de CPFR

Para superar los obstáculos al intercambio de información y planificación conjunta entre empresas, es necesario observar algunos puntos destacados por ejecutivos de empresas que utilizan el CPFR desde hace algún tiempo. El primero es la necesidad de una reestructuración organizacional para apoyar el proceso de colaboración e intercambio de información. En el proceso tradicional, la comunicación formal entre empresas la realiza el área comercial del proveedor con el área de compras del cliente, las cuales por lo general tienen métricas de evaluación antagónicas, ya que ambas deben buscar, en el proceso de negociación, garantizar el mayor margen posible para sus empresas. . Esto crea fricciones personales entre los involucrados, que es poco probable que actúen como socios y colaboradores. Las relaciones no se crean de repente con la firma de un contrato, sino con la convivencia y con objetivos comunes.

Para ello, las empresas involucradas deben crear una estructura “apareada”, en la que puedan convivir áreas con intereses y métricas similares y crear lazos de confianza, como, por ejemplo, acercar el área de operaciones del proveedor al área de operaciones del cliente, quien probablemente tienen indicadores similares y pueden encontrar fácilmente sinergias en sus actividades. En algunos casos, donde existe escala, es posible crear estructuras organizacionales dedicadas a un cliente/proveedor específico.

Otro punto a destacar es la implementación “por etapas”, es decir, como la construcción de un proceso colaborativo necesita tiempo para construir relaciones, la apertura de información debe ser escalonada en el tiempo. Al principio se abre información consolidada y se establecen objetivos poco ambiciosos a corto/medio plazo. Con ello, pronto se reconocen los primeros beneficios por parte de los participantes y se establecen las primeras relaciones de confianza. Entonces se puede dar el segundo paso, con el detalle de la información y el establecimiento de nuevos objetivos más ambiciosos. Después de verificar los nuevos resultados, consolidar los beneficios mutuos y aumentar la confianza entre los participantes, las empresas pueden hacer una amplia divulgación de información y compartir activos. En esta etapa, según VICS, la reducción de inventario alcanza alrededor del 30% en las empresas involucradas y el aumento de las ventas puede llegar al 20%.

Flujo Financiero: oportunidades en la asignación de recursos en la cadena de suministro

En las relaciones comerciales entre empresas de una cadena de suministro, los flujos de información y productos van acompañados de flujos financieros, que tienen lugar en la captación de fondos en el mercado para viabilizar la producción y operaciones, el pago de intereses o en el proceso de compraventa de productos. bienes y servicios entre los diferentes participantes de la cadena. Como las empresas pueden presentar estructuras de costos muy diferentes, muchas veces estos flujos financieros terminan suboptimizados, escondiendo oportunidades de ganancias en la interfaz entre empresas.

Para ilustrar los beneficios de la gestión eficiente de los flujos financieros, se puede tomar un caso muy común en la agroindustria brasileña: el acuerdo para la venta de producción de pollo entre un granjero y una gran industria de alimentos2. El granjero logra producir cien mil pollos a un costo promedio de R$ 3 por unidad y venderlos a un precio promedio de R$ 3,30, obteniendo una rentabilidad del 10% sobre el capital invertido en esa producción. La industria, a su vez, compra los 3,30 pollos por un precio promedio de R$ 2,70 y tiene un costo adicional de procesamiento, empaque y distribución de R$ 6, totalizando un costo total promedio de R$ 7,20 por pollo. Ella logra vender este lote al por menor por el precio de R$ 20 por unidad, lo que resulta en una rentabilidad del XNUMX% sobre el capital invertido.

Tabla 1 - Flujo financiero tradicional

En esta relación tradicional, en la que fácilmente encontramos los elementos presentes en la mayoría de las transacciones comerciales en otros segmentos, pueden esconderse importantes oportunidades. Para ilustrarlos, tomemos una relación hipotética en la que el ganadero pasa el pollo a precio de costo (R$ 3) a la industria. Si creemos que R$ 7,20 es el precio justo3 por unidad, el margen final por unidad es de R$ 1,50 (= R$ 7,20 – R$ 3,00 – R$ 2,70). Si fuéramos a remunerar a los accionistas de acuerdo con las tarifas exigidas anteriormente, tendríamos que pagar R$ 0,30 al agricultor (10%) y R$ 1,14 a la industria (20% de R$ 5,70). Nótese que sobrarán R$ 0,06 (= R$ 1,50 – R$ 0,30 – R$ 1,14), que es el margen de la industria (20%) sobre el margen del agricultor (10% = R$ 0,30). A pesar de existir en todas las relaciones comerciales, este doble margen no remunera el capital de los socios comerciales involucrados en el proceso. Entonces, ¿cómo pueden las empresas capturar una parte de este valor y aumentar sus ganancias?

Algunas actividades en la interfaz de la relación entre empresas, como el mantenimiento de un sistema de información o la distribución física de productos, representan costos para el agricultor y podrían ser asumidos, sin disminución de la eficiencia ni aumento de los costos, por la industria. Esto se traduciría en una disminución del doble margen y, en consecuencia, en un aumento de los resultados para la industria.

Imagine que la industria asume la responsabilidad por el manejo de los insumos, lo que corresponde a un costo de R$ 0,20/unidad vendida. El costo unitario del agricultor bajaría a R$ 2,80 y el precio de venta con el margen esperado del 10% sería de R$ 3,08. La industria, a su vez, compraría la unidad de pollo por BRL 3,08, tendría un costo adicional de BRL 2,90 (= BRL 2,70 + BRL 0,20) y vendería el pollo al precio justo de BRL 7,20. Con ello obtendría un margen del 20,4%, superior, por tanto, al margen del 20% en la relación tradicional descrita anteriormente.

Cuadro 2 - La industria asume parte de los costos del productor, reduciendo doble margen y aumentando su retorno

Además, en la mayoría de los casos, existen diferencias significativas en cuanto al costo de obtención del crédito para cada agente de la cadena. En general, las empresas más grandes obtienen tasas de interés más bajas y, por lo tanto, logran tener costos más bajos en sus operaciones que sus socios comerciales más pequeños. Esto, en sí mismo, representa una gran oportunidad para optimizar los flujos financieros en la cadena de suministro.

Parte del costo de BRL 3 para el agricultor está relacionado con el interés pagado por el préstamo para comprar insumos de producción, como alimentos, agua y medicamentos. Este costo se traslada íntegramente a la industria alimentaria en el precio de venta del pollo. Considerando R$ 0,20 como costo de interés pagado por el ganadero por la producción de cada pollo, se puede concluir que la industria está pagando R$ 0,22 de interés por pollo comprado (R$ 0,20 + 10% del salario del ganadero). Sin embargo, la tasa de interés pagada por la gran industria para la adquisición de insumos es la mitad de la obtenida por el agricultor, lo que podría significar un ahorro de aproximadamente R$ 0,11/unidad o R$ 11.000 (aumento del 10% en el resultado de la industria). .

Tabla 3 – La industria obtiene crédito para el productor por la mitad del tasa de interés, reduciendo el costo total de la cadena y aumentando su resultado en un 10%

Para apropiarse de estos beneficios, la industria debe cambiar su relación con su proveedor, estableciendo una sociedad de largo plazo y financiando sus actividades productivas. Se utilizó este ejemplo porque en los agronegocios, donde la diferencia de tamaño entre los socios comerciales suele ser muy grande, ya se utilizan mecanismos para gestionar adecuadamente los flujos financieros en sus cadenas de suministro, capitalizando parte de las ganancias descritas anteriormente.

En Brasil, en general, las grandes empresas de alimentos financian a sus pequeños socios comerciales, brindándoles todos los insumos necesarios para la producción, ya que obtienen créditos a tasas de interés más bajas. Posteriormente, firman contratos cerrados para la compra de toda la producción a precios bajos, minimizando el riesgo de incumplimiento, que hace que los bancos cobren tasas más altas, y reduciendo el doble margen de la operación. Obviamente, las ganancias presentadas en el ejemplo anterior y destacadas en las tablas 2 y 3 podrían compartirse con el productor, lo que resultaría en beneficios mutuos. Sin embargo, la división de las ganancias suele ser proporcional al poder de negociación de los socios comerciales.

Los mecanismos de financiación y los contratos a largo plazo son herramientas útiles para gestionar los flujos financieros en la cadena de suministro, lo que permite obtener ganancias sustanciales. Incluso en sectores donde los socios comerciales son grandes empresas, existen varias oportunidades para utilizar estos instrumentos para aumentar las ganancias y construir relaciones con ganancias compartidas.

CONCLUSIÓN

De la misma forma que, a principios de la década de 1990, las empresas iniciaron una intensa búsqueda por el mejor desempeño de sus operaciones, persiguiendo los beneficios propuestos por el modelo de Logística Integrada, hoy vislumbran las innumerables posibilidades de ganancias con una gestión integrada de procesos. junto con sus socios comerciales, lo que caracteriza el concepto de Supply Chain Management.

Existen numerosas oportunidades inexploradas en la gestión de información, productos y flujos financieros entre empresas en una cadena de suministro. Las iniciativas para integrar y mejorar estos flujos representan un paso importante hacia un modelo más amplio de Gestión de la Cadena de Suministro. Buscamos, a través de ejemplos de prácticas de gestión integrada utilizadas por grandes empresas, presentar algunas de estas oportunidades ocultas y justificar el creciente interés en el tema.

Referencias

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www.cscmp.org

www.ilos.com.br

www.vics.org

¹ – Extranjería: uso de términos de otros idiomas por conveniencia, falta de significado similar o estandarización de términos
² – Los valores presentados son ficticios y sirven para ilustrar conceptualmente el problema
³ – El precio justo se encuentra en el equilibrio de las curvas de oferta y demanda