LA SOSTENIBILIDAD ES GRATIS: UNA APROXIMACIÓN A UNA CADENA DE SUMINISTRO SOSTENIBLE

En 1979, Philip B. Crosby publicó el libro “La calidad es gratis”. Para muchos de sus lectores, este pequeño libro abrió nuevos horizontes. Contenía la idea revolucionaria de que la calidad no añadía costes al producto. Por el contrario, predicó que agregar calidad al producto o proceso era, como mínimo, una situación de equilibrio. Escribió que la cualidad de hacer lo correcto era realmente un ejercicio para "hacer que la gente haga mejor todas las cosas que valen la pena y que deberían hacerse de todos modos". Esta es también una buena descripción de la sostenibilidad. Y al igual que el movimiento de calidad del pasado, incorporar la sustentabilidad en productos y procesos también puede verse como “Gratis”.

INTRODUCCIÓN

En 1979, Philip B. Crosby publicó el libro “La calidad es gratis”. Para muchos de sus lectores, este pequeño libro abrió nuevos horizontes. Contenía la idea revolucionaria de que la calidad no añadía costes al producto. Por el contrario, predicó que agregar calidad al producto o proceso era, como mínimo, una situación de equilibrio. Escribió que la cualidad de hacer lo correcto era realmente un ejercicio para "hacer que la gente haga mejor todas las cosas que valen la pena y que deberían hacerse de todos modos". Esta es también una buena descripción de la sostenibilidad. Y al igual que el movimiento de calidad del pasado, incorporar la sustentabilidad en productos y procesos también puede verse como “Gratis”.

En el momento en que Crosby escribió “La calidad es gratis”, las carreras de los gerentes corporativos generalmente evolucionaban a partir de una función específica, como producción o ventas, y no solían tener mucha experiencia en temas relacionados con la calidad. Pero si el desconocimiento de la gestión de la calidad era la norma en 1979, es poco probable que lo siga siendo hoy en día, ya que la calidad está entretejida en la estructura de las organizaciones hoy en día. Casi todas las empresas exitosas alrededor del mundo trabajan para lograr la calidad en todos sus productos y procesos.

Si bien, actualmente, la calidad se entiende como una variable competitiva crítica y algo que las empresas deben hacer para mantenerse en el "juego" del mercado, muchos gerentes aún no tienen una buena comprensión de la sostenibilidad. Es probable que, al igual que con la calidad, la sostenibilidad se convierta en una parte integral de los negocios de las empresas en los próximos años. La sostenibilidad también debe convertirse en una parte fundamental de cada empresa y cada cadena de suministro.

Tener una cadena de suministro sostenible es mucho más difícil que simplemente tener una empresa sostenible, aunque se podría argumentar que para tener una empresa sostenible es necesario que al menos una o dos de sus cadenas de suministro sean sostenibles. Cadena de suministro sostenible significa que hay varias empresas trabajando juntas, de manera orquestada, para ofrecer valor al consumidor final en términos de productos y servicios, siempre de manera favorable, tanto para las empresas involucradas como para los consumidores. La figura 1 presenta un modelo 1 de elementos clave de la cadena de suministro sostenible.

Tenga en cuenta que el modelo de la Figura 1 incluye el “resultado final triple”, que es un enfoque teórico para la medición del desempeño que aborda tres áreas que deben medirse, tanto dentro de la empresa como a lo largo de la cadena de suministro. El “resultado final triple” consiste en el medio ambiente, la sociedad o responsabilidad social y el desempeño económico. Nike representa el “resultado final triple”, como se ilustra en círculos en el modelo, con los encabezados “planeta”, “personas” y “beneficios”. En este enfoque, las empresas deben considerar su desempeño de manera concomitante en cada una de estas áreas, y no solo enfocarse en una de ellas.

Por supuesto, el desempeño económico es el foco principal de la mayoría de las empresas. Milton Friedman2 señala que la responsabilidad social de las empresas es fundamentalmente incrementar sus utilidades. Evidentemente, una empresa no puede permanecer en el negocio por mucho tiempo sin rentabilidad. Sin embargo, la rentabilidad a corto plazo no debe ser la única métrica que se aplique a una empresa o a sus socios de la cadena de suministro. Para lograr la longevidad, la organización también debe hacer lo “correcto” respetando el medio ambiente y los recursos naturales. Pero al pensar en los costos ambientales y usar menos recursos, también es posible reducir los costos, tanto a corto como a largo plazo. Por lo tanto, no es suficiente solo enfatizar el desempeño económico o ambiental; es mucho mejor centrarse en la intersección de ambos.

 Figura 1 - Cadena de suministro sostenible

La misma idea es válida para la sociedad o la responsabilidad social. La empresa también debe considerar su papel en la comunidad y cómo desarrolla a sus empleados como una parte importante de su éxito futuro. Sin embargo, estas iniciativas no pueden existir sin considerar los impactos en la rentabilidad a largo plazo. Sería interesante para la empresa y sus socios a lo largo de la cadena de suministro considerar el modelo de “resultado final triple” como similar a la “Jerarquía de necesidades de Maslow”. En 1943, el psicólogo Abraham Maslow desarrolló el concepto de jerarquía de necesidades en el artículo “Una teoría de la motivación humana”. Esta teoría se ilustra en la Figura 2.

La jerarquía de necesidades de Maslow a menudo se presenta como una pirámide. Los niveles más bajos del mismo están compuestos por las necesidades más básicas, mientras que las necesidades más complejas se ubican en la parte superior. El modelo de Maslow sugirió que los humanos necesitan satisfacer sus necesidades básicas antes de pasar a otras necesidades. Esto es similar a la "línea de base triple". Para que una empresa sobreviva, primero debe generar ingresos por encima de los costos. Pero una vez que pueda hacer eso, también debe considerar su impacto en las personas y el planeta.

El mejor lugar para que una empresa opere es en el centro de la Figura 1. Debe tratar de moverse hacia la intersección del desempeño ambiental o ecológico, el desempeño social o socialmente responsable y el desempeño económico. Es en esta región donde la empresa y su cadena de suministro estarán mejor posicionados para prosperar a largo plazo.

Figura 2 - Jerarquía de necesidades de Maslow

Alcanzar el éxito en cada una de las partes del “triple resultado final” puede verse reforzado por las partes del modelo de cadena de suministro sostenible que llamamos “habilitadores”, que son:
1. Estrategia
2. Cultura de la organización
3. transparencia
4. Gestión de riesgos
Cada uno de estos catalizadores se discute brevemente.
aprender.

ESTRATEGIA

La sostenibilidad debe ser parte integral de las estrategias corporativas de las empresas. Es importante incluir la sustentabilidad en el nivel más alto del desarrollo estratégico para que sea omnipresente en toda la corporación y preferiblemente a lo largo de la cadena de suministro. Wal-Mart está invirtiendo en la implementación de la responsabilidad ambiental y social en todas sus áreas internas y en sus proveedores. El objetivo es lograr el “residuo cero” en todas las operaciones para 2025, y es una parte importante de su estrategia corporativa.

Patrick Cescau, presidente global de Unilever, dijo: “Hemos llegado a un punto en el que la sustentabilidad, incluida la responsabilidad social, no es solo fundamental para la estrategia comercial. La sustentabilidad será cada vez más un factor crítico para el crecimiento empresarial… el ritmo al que las empresas adopten el concepto de sustentabilidad, en términos de consistencia y velocidad, determinará cuáles de ellas tendrán éxito y cuáles sucumbirán en las próximas décadas”.

Donald J. Bowersox, profesor emérito de la Universidad Estatal de Michigan, acuñó el término “continuidad operativa” como una forma de describir el concepto de sostenibilidad estratégica. Después de todo, el objetivo de cualquier empresa es lograr la longevidad, y la continuidad operativa es el enfoque a seguir en la búsqueda de la longevidad.
En el artículo “Nueva era del carbono”, Stephen Stokes y Kevin O'Marah de AMR Research3 sugieren que las empresas deben crear un enfoque de “cartera” para abordar la sustentabilidad. Stokes aboga por abordar el “metabolismo organizacional” de las empresas como parte integral de su estrategia. Escriben: "No existe una solución única para reducir los gases de efecto invernadero y las emisiones de gases de efecto invernadero o lograr la eficiencia energética".

Empresas líderes como Coca-Cola, Procter & Gamble, Dell y Dow Chemical están adoptando enfoques que integran una serie de acciones que no deben considerarse ni incorporarse de forma aislada. En cambio, uno debería
considerar un enfoque integrado que tenga en cuenta tanto los costos totales como los beneficios de las acciones, en términos de responsabilidad ambiental y social.

Los líderes empresariales pueden preguntar: "¿Cómo elegir entre sostenibilidad y rentabilidad?" Esa es la pregunta equivocada. Actualmente, las empresas tienen que elegir ambas opciones simultáneamente, no se pueden considerar por separado. Es como preguntar: "¿Debería mi empresa elegir calidad o rentabilidad?" En algún momento, la rentabilidad depende de la calidad. Una pregunta estratégica razonable podría ser: "¿Cómo construye la sostenibilidad, al menor costo posible, de la manera que mejor garantice la rentabilidad a largo plazo de su empresa y su cadena de suministro?"

Una estrategia de cadena de suministro sostenible no es solo una visión a largo plazo de la empresa y su cadena. Incluye también la búsqueda permanente de mayores niveles de productividad para las empresas involucradas. Sin embargo, la productividad no debe perseguirse a expensas del medio ambiente o de los grupos de interés, como empleados y proveedores. La productividad es hacer más con menos, sin aprovecharse de aquellos miembros de la cadena de suministro con poco poder de negociación. Se trata de reducir la necesidad de recursos para la operación.

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓNLa cultura de la sostenibilidad dentro de las empresas y en toda la cadena de suministro debe estar profundamente arraigada. Un ejemplo histórico de este tipo de gestión en una cultura organizacional está relacionado con Henry Ford y la Ford Motor Company. Cuando Ford desarrolló las increíbles instalaciones de fabricación en River Rouge, construyó muchos sistemas sostenibles. En 1919, no solo construyó una línea de ensamblaje de última generación para automóviles Modelo T, sino que también diseñó el parque industrial con la filosofía de “residuo cero” en mente. Además de la línea de montaje, también se construyó una planta siderúrgica donde llegaba el mineral de hierro en bruto y se transformaba muy rápidamente en acero, que a su lado se convertiría en un automóvil.

Llevó a su amigo Harvey Firestone al parque para hacer llantas de caucho brasileñas. Las cajas Ford, especifi cadas para recibir las piezas, fueron diseñadas para que la madera pudiera ser reutilizada para el piso del auto. Ford también usó la madera sobrante para iniciar un nuevo negocio con su cuñado llamado Kingsford Charcoal, que producía carbón vegetal. En la medida de lo posible, trabajó para reducir los residuos. Muchos años después, sus plantas de River Rouge se convirtieron en la inspiración para Taichi Ohno de Toyota cuando estaba desarrollando el método de producción de Toyota.

En ambos casos, Ford y Toyota, la idea central arraigada en la cultura organizacional fue la reducción
desperdiciar. Esta idea siempre ha sido parte de la cultura de Toyota y nuevamente es un principio fundamental de la filosofía de sustentabilidad de Ford Motor Company. En la época del Modelo T, tres días después de recibir hierro, caucho y repuestos misceláneos, se producía un automóvil. Sorprendentemente, la planta River Rouge de Ford continúa operando de manera sostenible. Es un buen ejemplo de una cultura organizacional que abraza la idea de sustentabilidad.

Esta idea puede resonar en toda la cadena de suministro. Por ejemplo, la cultura que construyó Ford también fue adoptada por el proveedor de neumáticos Firestone. Una empresa que enfatiza el uso prudente de los recursos y el cuidado de quienes la rodean puede influir profundamente en sus proveedores. Como dijo un gerente de compras de una empresa Fortune 500: “Puedo hacer más para mejorar la sustentabilidad con una orden de compra de lo que mil manifestantes pueden hacer con todos sus esfuerzos”.

TRANSPARENCIA

Un tercer habilitador para lograr una cadena de suministro sostenible es la transparencia. Y los consumidores de todo el mundo exigen que las empresas adopten la sostenibilidad. Como se indicó anteriormente, los gerentes de compras están incorporando requisitos de sostenibilidad en sus solicitudes de propuestas. La presión de los consumidores y otras partes interesadas, como proveedores, clientes y socios del canal de distribución, ONG, organismos gubernamentales y asociaciones comerciales, aumenta la presión sobre las empresas para que sus operaciones estén disponibles para un mayor escrutinio público. Cada vez más, aumentan las demandas de transparencia sobre las prácticas comerciales a lo largo de la cadena de suministro.

A largo plazo, es más sencillo y económico para una empresa operar con transparencia en los aspectos económicos, sociales y ambientales. Es fácil comprender el ímpetu por la transparencia que proviene de las partes interesadas involucradas en la cadena de suministro. Una mayor transparencia permite que todos tengan una amplia visibilidad de lo que sucede en la cadena, promoviendo una mejor orquestación de las actividades productivas y logísticas.

Por otro lado, la transparencia de las operaciones inhibe la ilegalidad que prospera en los rincones oscuros de la cadena de suministro. Al iluminar los "puntos ciegos" de la cadena, se pueden reducir los riesgos y aliviar los cuellos de botella. Mantener la confidencialidad de las irregularidades corporativas se ha vuelto muy difícil y extremadamente riesgoso.
La transparencia tiene como objetivo no solo informar a las partes interesadas, sino también su participación activa. Las empresas utilizan la retroalimentación para modificar las operaciones y hacerlas más sostenibles. Esta retroalimentación permite mejoras en los procesos de la cadena de suministro.

La transparencia se puede mejorar a través de la coordinación vertical a lo largo de la cadena, así como la coordinación horizontal a través de las redes. Por ejemplo, los procedimientos de auditoría comúnmente adoptados por un conglomerado (grupo) de industrias pueden permitir una auditoría de proveedores única y efectiva en términos de sostenibilidad, promoviendo la transparencia y la sostenibilidad de los proveedores y reduciendo los costos de transacción que involucran a estas industrias. Como señaló Nike, “La transparencia de todas las instalaciones de producción subcontratadas promoverá una mayor colaboración, el intercambio de información de monitoreo y el refuerzo de las expectativas de remediación de todos los involucrados. También podría aliviar la carga de los proveedores cuando se trata de requisitos de auditoría comunes a diferentes compradores”.

GESTIÓN DE RIESGOS

En un estudio reciente, IBM identificó la gestión de riesgos como la segunda mayor amenaza para las cadenas de suministro globales, justo después de la visibilidad (IBM Global Services, 2009*). Es importante considerar el enfoque de gestión de la cadena de suministro desde una perspectiva de gestión de riesgos. En este sentido, la visibilidad de la cadena de suministro se puede considerar como parte de la estrategia de gestión de riesgos. Tenga en cuenta que parte de una buena estrategia de gestión de riesgos es reducir los "puntos ciegos" en la cadena de suministro. Evitar las interrupciones del suministro es parte de una estrategia de gestión de riesgos.

La gestión de riesgos también incluye la planificación de contingencias para los eventos de la cadena de suministro, como la retirada de productos y la planificación de la eliminación de productos al final de su vida útil. En los Estados Unidos, varios estados están desarrollando leyes de "desechos electrónicos" que rigen la eliminación al final de su vida útil de los productos electrónicos de consumo. Actualmente se están refinando las leyes que conllevan fuertes sanciones por la eliminación inadecuada de artículos como computadoras o monitores. Por lo tanto, las empresas están tratando de ajustar sus operaciones de logística inversa para tener en cuenta el riesgo de una eliminación inadecuada.

Reducir el "riesgo de titulares" es otra parte importante de una estrategia de gestión de riesgos. Si una empresa o uno de sus proveedores opera de manera insegura y los empleados resultan heridos o mueren, las repercusiones tienen profundos impactos negativos en todas las direcciones de la cadena de suministro. Por lo tanto, las empresas deben examinar tanto sus propias operaciones como las del resto de su cadena de suministro, para asegurarse de que estas sean seguras y que las transacciones comerciales sean éticas e irreprochables, evitando así un desastroso lapso moral que eventualmente podría aparecer en los periódicos o en en los medios de comunicación en general.

En 1989, se informó que uno de los proveedores de Nike habría empleado a niños en una de sus fábricas. A pesar de que se demostró su inocencia, la publicidad negativa duró mucho tiempo. Nike tenía fuertes argumentos de que no eran culpables. Sin embargo, sus argumentos se percibieron como vacíos porque un miembro de su cadena de suministro estaba actuando de manera inapropiada. Después del incidente, la empresa cambió la forma en que trataba a su base de proveedores para asegurarse de que nunca más volvería a sufrir una vergüenza similar.

Mientras se escriben estas palabras, los comentaristas de todo el mundo destrozan a Toyota por los problemas encontrados con el sistema de frenos en algunos de sus automóviles. Para Toyota, el “Riesgo de Titulares de Noticias” está levantando una tormenta insoportable, y está teniendo un claro impacto negativo en sus ventas y rentabilidad. Pasaron de ser percibidos como la compañía automotriz más respetada del mundo a algo mucho menos halagador.

Otra parte de la gestión de riesgos está relacionada con la agilidad. Agilidad, en este contexto, significa responder con rapidez y credibilidad cuando surge un problema grave, como fue el caso de Toyota. La empresa y sus proveedores deben estar imbuidos de agilidad, al menos en las partes críticas de sus operaciones. Una respuesta rápida a un problema serio puede prevenir una crisis mortal.

Finalmente, 2008 y 2009 fueron los peores años para la economía en muchas partes del mundo. Muchas empresas han experimentado una reducción de la demanda del 40% o más. Esta recesión se ha movido alrededor del mundo más rápido que cualquier crisis en el pasado. Irónicamente, las cadenas mundiales de suministro de productos, servicios y flujos financieros facilitaron la propagación de la recesión. En este sentido, las estrategias de gestión de riesgos en la cadena de suministro son fundamentales para mitigar cualquier crisis y, en consecuencia, contribuir al éxito de las empresas.

Conclusión

Hay mucho más trabajo por hacer en torno al concepto de sostenibilidad y cadenas de suministro sostenibles. Al igual que con el movimiento de calidad en el pasado, creemos que la sustentabilidad no es solo una moda a corto plazo. Las empresas en Brasil y en todo el mundo deben aprender sobre el significado real del concepto y adoptarlo para ellas y sus socios de la cadena de suministro. Ciertamente no es algo que una empresa exitosa pueda ignorar por mucho tiempo. Cada vez más, se pide a las empresas que sean sostenibles y se les anima a incorporar ideas sostenibles en ambas direcciones de su cadena de suministro.

Bibliografía

Maslow, AHA. Teoría de la Motivación Humana. Psychological Review 50, 1943, págs. 370-96.

Marc J. Epstein. Hacer que la sostenibilidad funcione: Mejores prácticas en la gestión y medición de los impactos sociales, ambientales y económicos de las empresas. Greenleaf Publishing Limited, Sheffield, Reino Unido, 2008.

Stephen Stokes, Kevin O'Marah. La Nueva Era del Carbono. Investigación AMR, Boston, MA. Lunes, 29 de junio de 2009.

Informe de Responsabilidad Social Corporativa de Nike 2004, pág. 29

1 Un marco de gestión de la cadena de suministro sostenible: avanzando hacia una nueva teoría; Craig R. Carter y Dale S. Rogers, Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Nevada, Reno, Nevada, EE. UU.; la revista internacional de distribución física y gestión logística; vol. 38 núm. 5, 2008; páginas. 360-387.

2 Célebre economista que defiende el liberalismo económico y la reducción de funciones del Estado frente al dominio del mercado. Premio Nobel de Economía en 1976.

3 Ver enlace http://www.amrresearch.com/content/View.aspx?compURI=tcm:7-43922&title=The%20New%20Age%20 of%20Carbon.