TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIO EN LAS ORGANIZACIONES DE SALUD

La gestión de inventarios en las organizaciones de salud – hospitales, clínicas, centros médicos y almacenes – ha experimentado profundas transformaciones en los últimos años, principalmente en EE.UU., la Unión Europea y el Sudeste Asiático. Es conocido en estas regiones que el costo total asociado al manejo de stocks de medicamentos puede representar entre 35 y 50% del costo total de operación en una organización privada de salud y puede consumir entre 16 y 28% del presupuesto anual de un hospital con más de 50 camas. . En 1994, los costos relacionados con la gestión de inventario en un hospital típico de América del Norte ascendieron a US$ 16,7 millones/año.

Más importante que la magnitud del costo total asociado con la gestión de inventario es su crecimiento año tras año: durante los últimos diez años, este costo ha crecido mucho más rápido que los índices de precios al consumidor de EE. UU. Tomando como parámetro de comparación la economía norteamericana, un fenómeno similar se debe estar verificando en otros países, dirigiendo la atención de los profesionales del área a la reducción de costos relacionados con la gestión de inventarios. La pregunta es cómo reducir estos costos a través de una mayor eficiencia operativa y ganancias de productividad, como resultado de la implementación de técnicas adecuadas de gestión de inventarios, y no a expensas del deterioro de la calidad del servicio de salud prestado a los pacientes.

LA ETAPA ACTUAL DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE COSTOS DE INVENTARIO

El primer paso a observar en la planificación y control de los costes relacionados con la gestión de inventarios es su identificación y cuantificación. El costo total asociado a la gestión de inventarios en las organizaciones de salud es el resultado de la suma de varios componentes, tales como:

• gastos con la compra (la cantidad que realmente se desembolsa en la adquisición del medicamento);
• costes de reabastecimiento (envío y realización del pedido por teléfono, fax o internet);
• costos de oportunidad de capital (valor del dinero en el tiempo, aplicado al costo unitario de adquisición del medicamento);
• costos de almacenamiento (es decir, el almacén como centro de costos);
• costos por falta de medicamentos (vidas en riesgo, juicios e indemnizaciones);
• pérdidas por caducidad (fecha de caducidad);
• etc.

El segundo paso es conocer el estado actual de la gestión de inventarios en las organizaciones sanitarias. Es decir, identificar qué técnicas se están adoptando como prioritarias, cuáles son las circunstancias de su uso, cuál es su adherencia a los servicios de salud, cuáles son sus desafíos y limitaciones y cuáles son las oportunidades reales de mejora futura, en función de la distancia. entre el estado actual y las mejores prácticas (puntos de referencia), no solo de la industria de la salud, sino de la industria en su conjunto.

Según CSC Consulting, la gestión de inventarios en las organizaciones de atención médica “tiende a ser impulsada por el personal médico, que define los medicamentos y requiere el mantenimiento de altos niveles de inventario, en un entorno de flujo discontinuo de productos e información en papel, donde la tecnología y los sistemas de apoyo a la decisión son incipientes, las prácticas comerciales son ineficientes y los costos de administración de contratos son altos”.

Una encuesta realizada en 117 hospitales de los estados de Georgia, Alabama y Florida (EE. UU.) arroja luz sobre el estado actual de la gestión de inventarios en las organizaciones sanitarias y su potencial de evolución futura. Considerando a Estados Unidos como parámetro de comparación y punto emisor de iniciativas y tendencias de gestión para el resto del mundo, es posible evaluar las transformaciones que sufrirán las organizaciones de salud en Brasil, que se describen en los siguientes párrafos.

La gran mayoría de los gerentes, analistas o supervisores de materiales de estos 117 hospitales encuestados citan la gestión de inventario como la principal función o tarea de su cargo. Estos gerentes también señalaron que la gestión de inventarios es la función con mayor necesidad de informatización dentro de las organizaciones de salud. La mayoría de las veces, el control y la toma de decisiones se realizan sin el uso de sistemas informáticos específicos de apoyo a la decisión (hojas de cálculo Excel, software de gestión de material hospitalario, etc.).

La Tabla 1 muestra el grado de adopción, en términos porcentuales, de diferentes técnicas de gestión de inventario. Punto de Orden (PP), Clasificación ABC y Lote de Compra Económica (LEC) son las principales técnicas utilizadas en los hospitales norteamericanos, con adopción, respectivamente, en el 92,9%; 61,9% y 54,8% de los casos investigados. Las aplicaciones de técnicas de programación de planificación de materiales, como MRP (planificación de requisitos de materiales) e inventario cero, como el reabastecimiento justo a tiempo (JIT), son adoptadas por poco menos de un tercio de los casos encuestados.

Teniendo en cuenta la naturaleza compleja de los servicios de salud, estos resultados indican que no solo se pueden aplicar simultáneamente diferentes técnicas de gestión de inventarios en este sector (segmentación por tipo de medicamento o artículo), sino que también existe una enorme oportunidad para la adopción de técnicas más sofisticadas, ya sea en la planificación de compras o en el desarrollo de nuevas relaciones comerciales con la industria farmacéutica en general (laboratorios y distribuidores).

SEGMENTACIÓN DE TÉCNICAS DE GESTIÓN DE INVENTARIO POR FÁRMACO

En cuanto a la segmentación de las técnicas de gestión de inventario por tipo de medicamento, existen diferentes factores que hacen prohibitivo y antieconómico el uso de una única técnica para todos los artículos. Las fechas de vencimiento, el número de proveedores, la demanda o el consumo estacional, el espacio de almacenamiento y el tamaño de los paquetes son ejemplos de algunos factores. Otros factores pueden ser los gastos de reabastecimiento y los costos unitarios de adquisición, que pueden variar artículo por artículo.

Por ejemplo, según el South Texas Center for Pediatric Care (STCPC), los costos de reabastecimiento y compra de medicamentos (y, por lo tanto, los costos de oportunidad de mantener un inventario) son los dos componentes de costos desproporcionadamente más altos de la gestión de inventario en la clínica de medicina pediátrica, como se indica en la Tabla 2. La estructura de costes, en este caso, es el factor determinante de la necesidad de aplicar técnicas específicas de gestión de inventarios de los medicamentos utilizados en el tratamiento de los niños. A través de técnicas como Clasificación ABC y Lote Económico de Compra, fue posible que la gestión de materiales del STCPC planificara y ejecutara acciones específicas para los ítems más críticos.

Actualmente, el inventario que posee el STCPC se divide en tres categorías: medicamentos inyectables o vacunas, medicamentos no inyectables y material de oficina. A diferencia de los medicamentos no inyectables y los suministros de oficina, se deben tener en cuenta algunos factores al administrar las existencias de inyectables (vacunas):

• las vacunas normalmente representan una pequeña fracción del inventario total de una unidad pediátrica, pero tienden a representar un gran porcentaje de la cantidad invertida en el inventario cada año. Es decir, son artículos clase A. En el caso del STCPC, 7 vacunas de un total de 113 artículos representan el 68,7% de la inversión anual en inventario, o sea US$ 154.100,00;
• las vacunas son perecederas y algunas requieren almacenamiento refrigerado, como es el caso de Varivax (vacuna contra la varicela);
• el consumo es estacional, fuertemente dependiente de las campañas de inmunización y del inicio del año escolar.

El STCPC aplica anualmente 971 lotes de vacuna. Este valor puede ser considerado como el consumo o demanda anual (D). Cada lote contiene 10 ampollas. El costo estimado de colocación de pedidos (CTR), basado en la nómina de administración de materiales y el tiempo estimado para realizar un pedido con el proveedor (30 minutos) es de $34,72 por pedido. El costo unitario de adquirir un lote de diez ampollas es de US$ 158,70 (Caq), y debido a los subsidios del gobierno de los Estados Unidos, el costo de oportunidad del capital (i) del STCPC es del 8% anual. Los costos anuales de almacenamiento por lote de 10 viales se estiman en US$12,77, calculados sobre la base de los gastos anuales de alquiler, personal y prestaciones, que ascienden a US$12.404,18. Aplicando estos parámetros en la fórmula del lote de compra económica, tenemos la siguiente política para la adquisición de lotes de 10 ampollas:

Según el lote de compra económica (LEC), se deben comprar 52 lotes de 10 viales cada 19,54 días, que es la cobertura de stock para este tamaño de lote. Teniendo estos resultados como punto de partida, la STCPC pudo responder adecuadamente a las siguientes preguntas:

• Dado el carácter perecedero de las vacunas, ¿es 19,54 días un parámetro aceptable para la cobertura de existencias? ¿Cuál es el impacto en el costo total si las vacunas son válidas por 10 días?
• ¿Es posible obtener descuentos por cantidad del proveedor si el tamaño del lote se ajusta para una cobertura de 30 días? ¿Cuál es el impacto en el costo total?
• ¿Cómo afrontar el consumo estacional? ¿Cuál es el impacto en el costo total de adoptar un tamaño de lote dinámico o variable en el tiempo?

DESARROLLO DE NUEVAS RELACIONES COMERCIALES CON PROVEEDORES

El desarrollo de programas de inventario cero, como el reabastecimiento JIT, implica inicialmente cambios en los criterios de selección de proveedores adoptados por la gestión de materiales de los hospitales. Algunas investigaciones revelan que las organizaciones de salud que desarrollaron este tipo de programas progresivamente le dieron menos importancia a criterios como listas de precios, descuentos por cantidad, subastas inversas y más importancia a la marca del proveedor, los contratos a largo plazo, la confiabilidad del producto y el tiempo de respuesta de los proveedores. en situaciones rutinarias y de emergencia.

En el sector de la salud, el reabastecimiento JIT se conoce popularmente como Gestión de materiales sin stock (SMM). La práctica de SMM surgió en la industria de la salud de EE. UU. en la década de 70, y se volvió extremadamente popular en la década de 90. Según la consultora Arthur Andersen, la definición operativa más precisa para la práctica de SMM es la siguiente:

La práctica SMM es un programa desarrollado entre el hospital y el proveedor, en el que el proveedor asume la función de distribución central del hospital, es decir, las actividades de compra, clasificación y embalaje. Para ello, el proveedor entrega diariamente en el área de recepción del hospital los medicamentos necesarios, preasignados en cajas específicas para cada unidad.

El segundo paso para adoptar este tipo de programas es el establecimiento de un flujo continuo de información entre los puntos de consumo del hospital (almacenes, unidades o pacientes) y el proveedor, con el fin de generar visibilidad del consumo del medicamento. A través de esta visibilidad, es posible sincronizar el reabastecimiento del proveedor con el consumo del medicamento.

La Tabla 4 presenta las principales diferencias entre el reabastecimiento convencional y la práctica SMM. Las ventajas de la práctica de SMM están relacionadas con la reducción de inventarios, la racionalización de las tareas del personal de apoyo y las mejoras en los niveles de servicio. Estos beneficios, sin embargo, no fueron gratuitos. A cambio de participar en estos programas, los distribuidores de medicamentos suelen subir los precios entre un 3 y un 7%. Estudios más recientes indican que, dependiendo del tipo de medicamento, los incrementos de precios pueden superar el 15%.

La reducción de inventarios se debe a una mayor frecuencia de entregas, lo que en algunos casos puede llevar a la eliminación de almacenes centrales. Además de la Tabla 4, se presenta el caso de dos hospitales en Reino Unido que, luego de la implementación de la práctica SMM, experimentaron una reducción en los niveles de stock de más del 70%, lo que corresponde a una desmovilización promedio de capital atado de 800 mil libras. libra esterlina. En una escala equivalente, un hospital de EE. UU. con 427 camas redujo sus inventarios en casi un 80 % durante cinco años a través de un plan de implementación gradual de la práctica SMM.

Cabe señalar que, a partir de mediados de la década de 90, comenzó a cuestionarse fuertemente la posibilidad de extender la práctica de SMM a todo tipo de hospitales y medicamentos. Los casos de falla en la aplicación de la práctica SMM están relacionados con hospitales ubicados en áreas rurales oa más de 450 km de distancia del proveedor. Otro elemento crítico es la participación del fabricante de medicamentos, ya que la práctica de SMM se limita al vínculo distribuidor-hospital.

Finalmente, algunos distribuidores cuestionan la práctica de SMM, ya que el enfoque se centra únicamente en reducir el costo de oportunidad de mantener el inventario en lugar de reducir los costos totales relacionados con la gestión del inventario. Según algunos distribuidores, los aumentos en los niveles de inventario pueden resultar en costos totales más bajos. Una limitación brasileña para la adopción de la práctica de SMM por parte de los hospitales públicos es la compra por licitación, lo que implica largos tiempos de respuesta y gran incertidumbre.

CALENDARIO DE COMPRA

Recientemente, el Hospital Bautista de Carolina del Norte (NCBH) decidió reemplazar el sistema Point of Order con el MRP para el uso intermitente o irregular de drogas. Es común que los sistemas de gestión de inventario calculen los puntos de pedido en función del consumo promedio anterior, lo que puede causar distorsiones importantes si el consumo varía mucho. Por ejemplo, si el consumo en un mes determinado es de 10 unidades, pero en los once meses anteriores es cero, el punto de pedido será una fracción del valor 10, ya que al dividir entre 12 meses resulta un punto de pedido promedio mensual menor a 1 .

Se sabe que el consumo de medicamentos en un hospital varía según el tipo y número de procedimientos, los meses del año, el nivel de agudeza, etc. NCBH convirtió estos elementos en demanda independiente del sistema MRP. La lógica de escalonar el punto de pedido en el tiempo (Time Phased Order Point – TPOP) permite que el momento de realizar el pedido no sea el resultado de la reacción a la demanda real, sino la anticipación de eventos futuros que muchas veces se conocen, tales como así como la programación de cirugías y otros procedimientos programados con anticipación.

De acuerdo con la lógica de TPOP, el momento de reabastecimiento de un artículo se basa en la proyección de su nivel de existencias para las próximas semanas. El reabastecimiento debe ocurrir cuando la cantidad disponible cae por debajo del nivel de existencias de seguridad del artículo. El sistema programa la liberación de la orden hacia atrás en base al tiempo de respuesta del proveedor, generando una orden de compra. La cantidad comprada debe determinarse mediante reglas de tamaño de lote específicas, como el lote de compra económica, que se pueden incorporar fácilmente al sistema. Al implementar la lógica MRP y TPOP en una hoja de cálculo de MS-Excel, NCBH pudo reducir los niveles de inventario en un 27 %.

CONSUMO DE EMERGENCIA O SHOCK DE CONSUMO

Un aspecto importante de la gestión de inventarios en las organizaciones sanitarias es el consumo en situaciones de emergencia. Un gerente de materiales hospitalarios no solo debe establecer políticas de inventario para condiciones normales de funcionamiento, sino también garantizar la capacidad del hospital para satisfacer la demanda de emergencia. Varios estudios muestran que algunos supuestos relacionados con la gestión de inventarios en situaciones de emergencia pueden resultar erróneos, especialmente si el shock de consumo implica un aumento de más del 300% en el consumo promedio en condiciones normales. Hay tres trampas principales:

• Suponga que los altos niveles de inventario, dimensionados para condiciones normales de funcionamiento, aumentan la capacidad de satisfacer el consumo en situaciones de choque.
• Descubrir que las reducciones en los niveles de inventario del almacén central necesariamente aumentan la probabilidad de un desabastecimiento en el punto de uso (paciente/unidad).
• Considere que los aumentos en la frecuencia de revisión de inventarios en el punto de uso reducen el número de faltantes.

Cuando estos supuestos no son válidos en situaciones de choque de consumo, el desarrollo de nuevas relaciones comerciales con proveedores, como la práctica SMM, parece ser más efectivo desde el punto de vista del costo total que el aumento en los niveles de inventario y/o su dispersión por almacenes centrales y puntos de uso. Todavía se necesitan estudios adicionales para refinar el conocimiento actual sobre cómo lidiar con los shocks de consumo en las organizaciones de atención médica.

CONCLUSIÓN

La gestión de inventarios en las organizaciones de salud es un área en rápido desarrollo, en la que profundas transformaciones han permitido lograr ganancias sustanciales a través de la reducción simultánea de costos totales y un aumento en el nivel de servicio. La clave es desarrollar mecanismos o criterios para segmentar las diferentes técnicas de gestión de inventario por tipo de medicamento, usuario y práctica médica o clínica. Además de la segmentación, condición necesaria pero no suficiente, se debe considerar la adopción de sistemas informatizados de apoyo a la decisión y el desarrollo de nuevas relaciones comerciales con distribuidores y fabricantes para una gestión más ágil.

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