Una breve revisión de CPFR: planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos

Uno de los aspectos que más dificulta aumentar la eficiencia en las cadenas de suministro a partir de la gestión del flujo de información tiene que ver con el formato de las relaciones entre los socios comerciales. Con cada empresa tratando de maximizar sus resultados individualmente, existen varias fricciones en la relación entre proveedores y clientes, quienes buscan en el proceso de negociación garantizar el mayor resultado posible para sus accionistas. El problema es que al hacer esto, las empresas se colocan como oponentes de sus socios comerciales y crean barreras para compartir la información de la demanda, las cuales se omiten para aumentar su poder de negociación relativo en el proceso de negociación.

A pesar de las dificultades existentes, las empresas se han dado cuenta de las innumerables oportunidades para una gestión más eficiente de la demanda y comienzan a buscar alternativas para poner en práctica procesos de planificación integrada que garanticen beneficios mutuos. La principal es la Planificación Colaborativa, Previsión y Reposición (CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Reupplying), que apareció en 1995, en una iniciativa entre WalMart y Warner Lambert. En este momento, según encuesta sobre Planificación en la Cadena de Suministro – 2015, un gran número de empresas estadounidenses tienen iniciativas CPFR.

El CPFR, tal como lo describe Rodrigo Arozo en su artículo “El CPFR como mecanismo de integración de la cadena de suministro”, es un proceso estructurado de planificación colaborativa que proporciona no solo el intercambio de información sobre la demanda, sino también la asignación conjunta de recursos para satisfacerla. Podemos, de forma simplificada, separar el funcionamiento del CPFR en cuatro partes:

• Colaboración: base fundamental del proceso que trata de la elaboración de un contrato entre los socios comerciales, definiendo los objetivos, métricas e indicadores de desempeño, información compartida, recursos utilizados por cada empresa involucrada y una política de gobierno para solucionar posibles divergencias durante el proceso. En general, los contratos son de largo plazo (3 a 5 años) con revisiones anuales;
• Planificación: consiste en el análisis temporal de eventos que pueden influir en el servicio del mercado, tales como lanzamientos de nuevos productos, retiros de productos, calendarios de promociones, ventanas de decisión y cambios importantes en el proceso. El horizonte temporal considerado suele ser el período presupuestario (1 año) y las reuniones de revisión tienen lugar trimestralmente;
• Previsión: consideración y análisis estadístico de ventas históricas, calendario de promociones detallado, acciones de la competencia y precios. Calculado para los próximos 12 meses, centrándose en los próximos tres meses y revisión mensual;
• Reabastecimiento: en base a las previsiones se calcula la necesidad de recursos y se generan órdenes de reabastecimiento para las próximas 12 semanas (3 meses), enfocándose en las órdenes de las primeras 4 semanas. En este paso, se monitorean los indicadores de desempeño y se registran las ocurrencias y los eventos de excepción.

La Tabla 1 detalla un poco más cada uno de estos pasos:

Tabla 1 - Resumen de los componentes de CPFR

Fuente: OIT

Para superar los obstáculos al intercambio de información y planificación conjunta entre empresas, es necesario observar algunos puntos destacados por ejecutivos de empresas que utilizan el CPFR desde hace algún tiempo. El primero es la necesidad de una reestructuración organizacional para apoyar el proceso de colaboración e intercambio de información. En el proceso tradicional, la comunicación formal entre empresas la realiza el área comercial del proveedor con el área de compras del cliente, las cuales por lo general tienen métricas de evaluación antagónicas, pues ambas buscan en el proceso de negociación garantizar el mayor margen posible para sus empresas. Esto crea fricciones personales entre los involucrados, que es poco probable que actúen como socios y colaboradores. Las relaciones no se crean de repente con la firma de un contrato, sino con la convivencia y con objetivos comunes.

Para ello, las empresas involucradas deben crear una estructura “apareada”, donde puedan convivir áreas con intereses y métricas similares y crear lazos de confianza, como por ejemplo, acercar el área de operaciones del proveedor al área de operaciones del cliente, que probablemente tienen indicadores similares y pueden encontrar fácilmente sinergias en sus actividades. En algunos casos, donde existe escala, es posible crear estructuras organizacionales dedicadas a un cliente/proveedor específico.

Otro punto a destacar es la implementación “por etapas”, es decir, como la construcción de un proceso colaborativo necesita tiempo para construir relaciones, la apertura de información debe ser escalonada en el tiempo. Al principio se abre información consolidada y se establecen objetivos poco ambiciosos a corto/medio plazo. Con ello, pronto se reconocen los primeros beneficios por parte de los participantes y se establecen las primeras relaciones de confianza. Entonces se puede dar el segundo paso, con el detalle de la información y el establecimiento de nuevos objetivos más ambiciosos. Después de verificar los nuevos resultados, consolidar los beneficios mutuos y aumentar la confianza entre los participantes, las empresas pueden hacer una amplia divulgación de información y compartir activos. En esta etapa, la reducción de stock puede llegar a cerca del 30% en las empresas involucradas y el aumento de las ventas puede llegar al 20%.

¿Se ve bien? ¡Y es! Hace dos décadas, sin los mecanismos de coordinación de flujos de información y productos disponibles en la actualidad, quizás la mejor alternativa hubiera sido concentrar los esfuerzos en el proceso de negociación. Hoy en día, no hay duda de que los beneficios derivados de una relación más colaborativa entre socios comerciales superan con creces las ganancias potenciales obtenidas en negociaciones específicas.