UNA REVISIÓN DE LOS PROGRAMAS DE RESPUESTA RÁPIDA: ECR, CRP, VMI, CPFR, JIT II

Durante los últimos diez años, varios clientes y proveedores han buscado rediseñar su flujo de productos y, en consecuencia, sus operaciones de producción y distribución, a través de un mayor intercambio de información. Estas iniciativas se denominan comúnmente programas de respuesta rápida (PRR) en la literatura. Los PRR son, por tanto, servicios logísticos basados ​​en la cooperación y el intercambio de información sobre la demanda del cliente con su proveedor.

Actualmente existen varios tipos de PRR, cada uno con un acrónimo diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR, etc. Usualmente estas iniciativas se implementan a nivel fabricante-minorista, como se muestra en la Figura 1, aunque también se pueden implementar a nivel fabricante-proveedor, como es el caso del JIT II.

Fabricante minorista (ECR, CRP, CPFR, CR, VM) Fabricante-Proveedor (JIT II)

CRP - Programa de Reabastecimiento Continuo - Programa de Reabastecimiento Continuo ECR – Respuesta Eficiente al Consumidor – Respuesta Eficiente al Consumidor CPFR – Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento en Colaboración – Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento en Cooperación VM - Inventario administrado por el proveedor - Inventario administrado por el proveedor QR – Respuesta Rápida – Respuesta Rápida JIT II – Justo a tiempo

Figura 1 – Resumen de los principales PRR actualmente desarrollados en diferentes cadenas de suministro

Estos diferentes tipos de relación entre clientes y proveedores se pueden analizar en un continuo. En un extremo está el intercambio de información, en el otro, el envío de existencias (cf. Figura 2). El intercambio de información permite a los proveedores planificar y tomar decisiones más eficientes. En consignación, el proveedor es dueño de los inventarios y es responsable de administrarlos hasta que sean utilizados por el cliente.

Figura 2 – Diferentes Tipos de Relación entre Clientes y Proveedores

Al compartir información, el proveedor puede usarla de dos maneras: (1) para mejorar la previsión y la programación en políticas impulsadas para la gestión de inventario, especialmente en producción, y (2) para hacer operativos los principios de mejora continua de STP (Toyota Production System) en los procesos de distribución, lo que lleva a un reabastecimiento frecuente de pequeñas cantidades en el momento exacto, es decir, un reabastecimiento pobre.

En el extremo del intercambio de información, la adopción de sistemas de información es uno de los elementos más importantes. EDI e Internet son fundamentales para una transferencia de datos ágil y precisa; códigos de barras y escaneo óptico para mayor consistencia de la información; sistemas de apoyo a la toma de decisiones para integrar las operaciones de gestión de inventario, producción y distribución.

A continuación, se presentan y comentan cada uno de los principales PRR.

Respuesta rápida (QR)

En la estrategia básica de respuesta rápida, los proveedores reciben los datos recopilados en los puntos de venta del cliente y utilizan esta información para sincronizar sus operaciones de producción e inventarios con las ventas reales del cliente. El cliente continúa realizando pedidos individualmente, pero el proveedor utiliza los datos del punto de venta para mejorar su previsión y programación.

Quick Response surgió en la industria textil y de prendas de vestir de EE. UU. y, además de la producción, también tiene un impacto en las operaciones de distribución: los productos ya no se almacenan en los centros de distribución, sino que se mueven a través de instalaciones de tránsito directo. En este nuevo arreglo operativo, los productos se pueden enviar preetiquetados y colocados en perchas. Todas estas acciones están encaminadas a reducir el tiempo de respuesta del flujo de productos, y consecuentemente permitir la reducción de los niveles de stock.

Figura 3 - Representación del Flujo de Productos e Información en el QR

Reabastecimiento Continuo (CR)

En la estrategia básica de Reabastecimiento Continuo, también llamada respuesta rápida, los proveedores reciben datos del punto de venta para preparar los envíos a intervalos regulares y garantizar que el inventario del cliente fluctúe entre ciertos niveles máximos y mínimos. Estos niveles de inventario pueden variar debido a patrones de demanda estacionales, promociones y gustos cambiantes de los consumidores.

Procter&Gamble y Wal*Mart fueron pioneros en la adopción de CRP para su reabastecimiento de pañales Pampers. Aunque el término CRP apareció antes que el término ECR – Efficient Consumer Response, más recientemente algunos autores señalan a CRP como una de las cinco acciones del programa ECR.

Respuesta eficiente al consumidor (ECR)

La estrategia básica de ECR se originó en la industria alimentaria estadounidense. Los fabricantes y los supermercados se comprometerían a cooperar en cinco áreas principales: intercambio de información en tiempo real, gestión de categorías, reabastecimiento continuo, cálculo de costos basado en actividades y estandarización.

El reabastecimiento continuo le permitiría administrar los inventarios de manera “justo a tiempo”. Al igual que con QR, con ECR los productos ya no se almacenan en centros de distribución, sino que se mueven rápidamente a través de instalaciones de tránsito directo. Además, compartir información garantizaría la secuencia más adecuada para armar los envíos, así como la mejor combinación de productos.

La gestión de categorías consiste en agrupar productos con las mismas características de marketing, con el fin de coordinar la definición de objetivos de venta y políticas de precios. Una diferencia clave entre ECR y QR es que a través de la gestión de categorías, los proveedores y clientes ya no utilizan estrategias promocionales de forma intensiva. Se sabe que estas estrategias provocan movimientos especulativos de anticipación de compras al por menor, creando inventarios excesivos en la cadena.

Finalmente, la normalización buscaría establecer normas y rutinas para la operación del flujo de productos e información, a través de la normalización de medios de transporte, procedimientos de liberación y recepción de vehículos e intercambio electrónico de datos. El costeo basado en actividades permitiría cuantificar las mejoras operativas logradas con ECR.

Figura 4 - Representación de Reabastecimiento Continuo en un Programa ECR entre un minorista y un fabricante de cerveza

Planificación, Pronóstico y Reabastecimiento Colaborativos (CPFR)

El CPFR constituye una extensión del CRP/ECR, en el que los fabricantes y minoristas comparten sistemas y el proceso de previsión de ventas. El objetivo principal es identificar qué empresa genera las previsiones de ventas más precisas para un SKU determinado, en una región geográfica determinada, durante un horizonte de planificación determinado.

CPFR es una iniciativa desarrollada inicialmente por Nabisco (fabricante de alimentos) basada en el supuesto de que el acceso a los datos recopilados en los puntos de venta de los clientes es insuficiente para que los fabricantes se beneficien plenamente de CRP en todas sus operaciones.

Inventario gestionado por el proveedor (VMI)

VMI tiende a ocurrir cuando el poder de negociación de los proveedores es mayor que el de sus clientes. La idea es que al administrar los stocks en la cadena, los proveedores puedan programar mejor sus operaciones, motivados por los altos costos de oportunidad de mantener stocks o porque sus operaciones de producción y distribución son intensivas en costos fijos.

Sin embargo, la consignación puede ocurrir en VMI, si el poder de negociación del cliente es mayor que el del proveedor o como una forma de convencer a los clientes. En consignación, las posibilidades de conflicto en la relación cliente-proveedor tienden a minimizarse cuando el cliente indica una mayor previsibilidad de consumo del producto consignado, cuando se conocen los costos de oportunidad de mantener inventarios y cuando existen expectativas de nivel de servicio bien definidas. . .

Iniciativas como VMI son, en esencia, políticas de inventario impulsadas, incluso si la información es global (p. ej., tiendas en una cadena minorista o los almacenes de un cliente) y el control está centralizado (p. ej., fabricante o proveedor). Brevemente, la rutina VMI implica:

• Revisar la posición de stock de cada SKU en cada tienda de la cadena minorista;
• Verifique la disponibilidad actual del SKU en stock en el fabricante, debido a las órdenes de producción emitidas anteriormente y al retraso en el tiempo de respuesta;
• Proyectar las necesidades netas de inventario por SKU por tienda en la cadena minorista (NL = previsión de ventas – (inventario disponible + recibos programados y no recibidos) = previsión de ventas – posición de stock);
• Verificar que los requerimientos netos proyectados caigan por debajo de los niveles de existencias de seguridad;
• Programar envíos por SKU por tienda para los próximos periodos.

Cabe señalar que en el VMI se proyectan requerimientos netos futuros hasta la próxima revisión y no se generan simplemente pronósticos de ventas. La lógica de DRP (Distribution Needs Planning) es similar a VMI en la medida en que las necesidades netas son proyectadas por cada tienda. La principal diferencia es que los parámetros de sustitución se definen localmente en el DRP, mientras que en el VMI el control está centralizado.

Justo a tiempo II (JIT II)

JIT II consistiría en la extensión lógica del régimen de producción JIT fuera de la empresa. En JIT II, ​​el proveedor proporcionaría un empleado para trabajar en su cliente. Este empleado es conocido como in-plant y tomaría decisiones relacionadas con la programación de la producción y la adquisición de insumos, además de dedicar parte de su tiempo a proyectos de ingeniería simultáneos.

En planta reemplaza los roles de comprador y planificador en el cliente y el rol de vendedor en el proveedor. Para ello, ambas empresas deberán reevaluar inicialmente sus roles previo a la implementación del JIT II. JIT II fue desarrollado por Bose Corporation con el objetivo de fortalecer la comunicación entre el comprador y el vendedor, reduciendo el desperdicio y los esfuerzos redundantes, además de mejorar la capacidad de respuesta del proveedor.

CONCLUSIÓN

En términos generales, una de las principales ventajas de los PRR es el conocimiento que tiene el proveedor de la demanda del cliente. Este conocimiento puede redundar indirectamente en la reducción de los tiempos de respuesta, a través de la mejora de las previsiones y la programación de las operaciones; y puede conducir directamente al conocimiento de las cantidades de reabastecimiento a través de una reacción rápida a la demanda. Si el proveedor toma la decisión de reposición, el conocimiento de la demanda puede conducir a una reducción de la variabilidad en la cantidad de reposición a lo largo del tiempo.

Referencias

BOWERSOX, DJ, CLOSS, DJ, 1996, Gestión Logística – El Proceso Integrado de la Cadena de Suministro. 1 edición Nueva York, McGraw-Hill.

LAMBERT, DM, STOCK, JR, ELLRAM, LM, 1998, Fundamentos de Gestión Logística. 1 edición Nueva York, Irwin-McGraw Hill.

SIMCHI-LEVI, D., KAMINSKY, P., 2000, Diseño y gestión de la cadena de suministro: conceptos, estrategias y estudios de casos. 1 edición Nueva York, McGraw-Hill.

SILVER, E., PYKE, D., PETERSON, R., 2002, Gestión de inventario y planificación y programación de la producción, 3.ª edición, Nueva York: Wiley & Sons.