VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATÉGICAS EN EL USO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

La utilización de operadores logísticos es, sin duda, una de las tendencias más importantes de la logística empresarial moderna, tanto a nivel global como local. Según Bowersox (1996), sólo en EE.UU. surgieron 100 nuevos operadores logísticos entre 1990 y 1995. El mercado de estas empresas, que en 1995 en EE.UU. era de US$ 7,0 millones, debería alcanzar un total de US$ 60 millones en 2002. También en Europa este fenómeno parece estar ocurriendo. Según el diario inglés Financial Times, una de las publicaciones especializadas en negocios más respetadas del mundo, “se están forjando vínculos cada vez más fuertes y estrechos entre las empresas productoras y sus proveedores de servicios logísticos”. En Brasil, este fenómeno también es una realidad.

Pero, ¿qué es un operador logístico? Una buena definición sería: “Un proveedor de servicios logísticos integrados, capaz de satisfacer todas o casi todas las necesidades logísticas de sus clientes, de forma personalizada”. Esta definición refleja una serie de características de los operadores logísticos, características que se hacen más evidentes cuando se comparan con las de los proveedores de servicios especializados, esto es, transportistas, almacenes, gestores de recursos humanos e información, etc. La Tabla 1 a continuación pretende confrontar las principales características de un operador logístico integrado con los de un proveedor de servicios especializado.

TIPOS DE OPERADORES LOGÍSTICOS Y SU ORIGEN

En general, se puede decir que, desde un punto de vista operativo, existen dos tipos básicos de operadores logísticos: los operadores basados ​​en activos y los operadores basados ​​en información y gestión. Los operadores basados ​​en activos se caracterizan por tener sus propias inversiones en transporte, almacenamiento, etc. Los operadores basados ​​en gestión e información no tienen activos operativos propios. Venden know-how de gestión, basado en sistemas de información y capacidad analítica, que les permite identificar e implementar las mejores soluciones para cada cliente, a partir del uso de activos de terceros. Existe controversia sobre las ventajas de un tipo de operador sobre otro. Quienes defienden a los traders basados ​​en activos argumentan que son más sólidos y comprometidos, debido a las inversiones especializadas que tienen. Por otro lado, los defensores de los operadores basados ​​en la información afirman que al no estar comprometidos con activos específicos, son más flexibles en la búsqueda de la mejor solución posible para atender a un cliente determinado.

En cuanto al origen, existen dos fuentes principales para el surgimiento de operadores logísticos: la expansión de servicios y la diversificación de actividades. En el primer caso, las fuentes son empresas especializadas en transporte, almacenamiento o información, que a través de sociedades o adquisiciones amplían sus operaciones para ofrecer un servicio logístico ampliado e integrado a sus clientes. En el segundo caso, existen empresas industriales o comerciales, que por haber desarrollado una alta competencia para la gestión interna de sus operaciones logísticas, deciden diversificar su actividad mediante la creación de una empresa de servicios logísticos integrales para terceros. La Tabla 2 a continuación presenta ejemplos en Brasil y en el exterior de empresas con ambos tipos de origen.

QUÉ TENER EN CUENTA AL DECIDIR CONTRATAR UN OPERADOR LOGÍSTICO

La decisión de utilizar o no un operador logístico puede calificarse como una elección entre hacerlo internamente o subcontratarlo, es decir, verticalizar o desverticalizar las operaciones. Sobre este tema existe una amplia literatura que puede considerarse clásica. En general, el problema se centra en el análisis del impacto de la elección en los costos y el control operativo.

Los argumentos a favor de la verticalización se basan en el supuesto de que hacerlo internamente permite reducir costos y aumentar el control sobre la operación. La reducción de costos se lograría eliminando el margen del proveedor y los costos de transacción. Considerando que los proveedores trabajan con margen de beneficio, la ejecución interna permitiría la apropiación de este beneficio, es decir, la eliminación del margen. Por otro lado, una serie de costos de transacción, como impuestos, comunicaciones, viajes y coordinación, se eliminarían si la tarea se realizara internamente. Por otro lado, al decidir realizar la operación con recursos propios, la empresa tendría mayor control sobre variables como calidad, plazos, disponibilidad, flexibilidad, por cercanía, exclusividad y facilidad de coordinación.

Aunque parezcan lógicos, estos argumentos no siempre se materializan en la práctica, debido a la no concurrencia de algunos de los supuestos. El argumento de que es posible obtener costos más bajos eliminando el margen del proveedor y los costos de transacción solo es cierto en los casos en que la empresa tiene una eficiencia operativa similar a la del operador logístico. De hecho, la mayoría de las veces este no es el caso.

Al poder explotar mejor las economías de escala, al estar especializados y enfocados y, a menudo, al tener costos laborales más bajos, los terceros tienden a tener costos sustancialmente más bajos que una empresa no especializada. Por otro lado, tampoco es necesariamente cierto el argumento de que en una operación interna es más fácil garantizar el control de la calidad, los plazos y la disponibilidad. Y la principal razón es que la ejecución interna de los servicios tiende a crear el síndrome del monopolio tiende a generar un proceso de acomodación y resistencia al cambio, que muchas veces se traduce en el deterioro de los servicios y la eficiencia a lo largo del tiempo. Por estas razones, en muchos casos, la decisión de entregar la ejecución de parte de la operación a un tercero puede resultar en una combinación de menores costos y mejores servicios para el contratista.

FACTORES QUE HAN FAVORECIDO LA CONTRATACIÓN DE OPERADORES LOGÍSTICOS

En todo el mundo, el entorno económico y empresarial ha experimentado importantes transformaciones, que se han ido acelerando en los últimos 15 años. Como resultado, las operaciones logísticas se han vuelto más complejas (lo que tiende a generar más costos), más sofisticadas tecnológicamente (lo que implica inversiones más grandes y frecuentes) y más importantes desde el punto de vista estratégico. (ya que permite un mayor valor añadido y una mayor diferenciación competitiva), favoreciendo la utilización de especialistas.

Hay cinco factores principales que han presionado a la logística hacia una mayor complejidad, como se muestra en la figura 1 a continuación.

El desarrollo tecnológico, así como la difusión del concepto de diferenciación, ha llevado a las empresas a un proceso continuo de lanzamiento de nuevos productos, dando como resultado una proliferación de productos. Para la logística, cuyo rol es brindar el producto correcto, en el momento correcto, en el lugar correcto, la proliferación significa más complejidad y costos más altos.

La globalización, que implica comprar y vender productos en cualquier lugar del planeta, se traduce en un mayor número de clientes y proveedores, mayor número de lugares de abastecimiento y distribución, mayores distancias a recorrer, mayor complejidad cultural y regulatoria.

La política de segmentación del mercado implica la necesidad de utilizar diferentes canales de distribución para un mismo producto, y el establecimiento de diferentes estándares de servicio para diferentes segmentos. Para la logística, esto significa la necesidad de crear estructuras flexibles capaces de cumplir con diferentes requisitos sin implicar aumentos significativos de costos.

Las constantes innovaciones tecnológicas, combinadas con la política de lanzamiento frecuente de nuevos productos, tiene como una de sus consecuencias la reducción del ciclo de vida de los productos. Se pueden encontrar ejemplos sobresalientes de este fenómeno, por ejemplo, en industrias de alta tecnología como la tecnología de la información y las telecomunicaciones, y en industrias de la moda como la confección y el calzado. Los ciclos de vida más cortos aumentan el riesgo de obsolescencia del inventario, lo que crea la necesidad de que la logística disminuya los tiempos del ciclo de producción y distribución, así como los niveles de inventario.

La creciente demanda de mejores servicios por parte de clientes y consumidores es otro factor que ha contribuido a aumentar la complejidad logística. En el caso de clientes institucionales, ya sean industriales o comerciales, la presión está en una mayor consistencia, frecuencia y rapidez en la entrega. Los movimientos just-in-time en la industria, y ECR y QR en el retail son los signos más evidentes de esta nueva tendencia por parte de los clientes institucionales. En el caso de los consumidores finales, la demanda es por la facilidad de poder realizar compras a distancia (teléfono, internet, catálogo) y recibirlas en el lugar deseado, en un horario conveniente.

Para gestionar con eficacia esta creciente complejidad, las organizaciones logísticas han buscado una mayor sofisticación tecnológica. Las mayores oportunidades se encuentran en las tecnologías de la información, que involucran tanto hardware como software, y tienen aplicaciones tanto en el flujo de datos e información, como en las operaciones de transporte y almacenamiento. Los ejemplos más comunes de tecnologías de hardware son códigos de barras, lectores ópticos, radiofrecuencia, EDI, GPS, mientras que las tecnologías de software son almacenamiento de datos, enrutamiento, sistemas ERP, sistemas GIS, simuladores y sistemas de planificación de redes.

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS OPERADORES LOGÍSTICOS

La combinación de la creciente complejidad operativa y la sofisticación tecnológica ha contribuido decisivamente a incrementar la demanda de operadores logísticos. Al brindar servicios a un número sustancial de terceros, generan economías de escala, lo que permite inversiones continuas en activos, tecnologías y capacitación gerencial y operativa. Además, al estar prestando servicios a una amplia gama de empresas, pertenecientes a diferentes sectores, tienen la oportunidad única de aprender de la experiencia de terceros, a través de un proceso continuo de benchmarking. Como resultado, los operadores logísticos tienen el potencial de operar a costos más bajos y ofrecer mejores servicios que las operaciones internas.

Además de las ventajas básicas de costos y calidad de los servicios, los operadores logísticos tienen el potencial de generar ventajas competitivas para sus contratistas en al menos tres dimensiones adicionales: reducción de la inversión en activos, enfoque en la actividad principal del negocio y mayor capacidad operativa. flexibilidad.

Una de las principales tendencias en el entorno empresarial actual es la búsqueda de maximizar el retorno de las inversiones. Un número creciente de empresas han implementado el concepto de EVA (valor económico agregado), con el objetivo de perseguir este objetivo. Al transferir su operación logística a un tercero, una empresa tiene la oportunidad de reducir las inversiones en almacenamiento, flota, tecnología de la información e incluso inventario, lo que se refleja directamente en la mejora del retorno de los activos y la inversión.

La innovación y el aprendizaje permanentes son, cada día más, un requisito básico para que las empresas se mantengan vivas y competitivas. En el entorno actual, la competitividad se convierte en un objetivo móvil, que requiere foco en la actividad y la excelencia operativa. Al delegar la actividad logística a un operador externo competente, los ejecutivos de la empresa contratante liberan tiempo y energía para dedicarse a la difícil y estratégica misión de desarrollar y perfeccionar la competencia central de su negocio.

En el mundo incierto de hoy, la flexibilidad operativa, es decir, la capacidad de adaptarse rápidamente a las fluctuaciones en los precios y la demanda, y las diferentes demandas del mercado, es un requisito para sobrevivir. Al contratar la operación de sus actividades logísticas con terceros, la compañía transforma los costos fijos en variables, reduciendo sustancialmente su punto de equilibrio, ganando así flexibilidad operativa.

PROBLEMAS POTENCIALES EN EL USO DE OPERADORES LOGÍSTICOS

A pesar del potencial de ventajas competitivas, identificado anteriormente, el uso de operadores logísticos no está exento de problemas.

El primero es el riesgo de perder el acceso a información clave del mercado. La participación diaria en las operaciones de campo, incluido el contacto directo con clientes y proveedores, es un ingrediente importante para estar al día con los problemas y oportunidades de la operación y los cambios en el entorno comercial. Al delegar este tipo de contacto a un tercero, la empresa corre el riesgo de perder la sensibilidad de identificar a tiempo los cambios necesarios.

Un segundo problema potencial es el desajuste entre las percepciones del contratista y del operador contratado sobre cuáles son los objetivos competitivos de la empresa contratante. En las operaciones diarias, las empresas se ven obligadas a elegir entre varios objetivos competitivos, como costo, flexibilidad, consistencia/confiabilidad, innovación, velocidad, etc. Estas elecciones deben hacerse con base en una estrategia competitiva definida previamente y modificarse a medida que cambian las condiciones de competencia del mercado. Además, diferentes clientes en diferentes mercados requieren diferentes prioridades competitivas. La falta de mecanismos de comunicación adecuados entre el contratante y el operador contratado tiende a generar un desajuste de percepciones sobre las verdaderas prioridades competitivas, generando, como consecuencia, un desajuste en cuanto a los objetivos operativos. Un subproducto de este desajuste tiende a ser la incapacidad del operador contratado para responder a los cambios en las condiciones comerciales.

Un tercer problema potencial es la incapacidad del operador logístico para cumplir con los objetivos acordados con el contratista. A menudo, en el afán de ganar el negocio, y basándose únicamente en predicciones sobre el volumen y la complejidad de la operación que se externaliza, el operador promete más de lo que es posible lograr. Esto genera tensiones que deben ser monitoreadas para evitar la frustración de ambas partes.

Un cuarto problema potencial es la creación de una excesiva dependencia de la empresa contratante del operador logístico, generando un alto coste de cambio. Al desmantelar su estructura gerencial y operativa enfocada en la logística y dejar activos, información y know-how en manos de un tercero, cambiar de proveedor, o incluso volver a una operación interna, puede resultar en costos excesivamente altos para la empresa contratante.

Para minimizar la posibilidad de problemas a la hora de contratar operadores logísticos, el camino natural es, por tanto, seguir un procedimiento analítico estructurado que permita decidir, de la forma más objetiva posible, sobre la conveniencia de externalizar y con quién externalizar.

CUATRO PREGUNTAS BÁSICAS A LA HORA DE ELEGIR UN OPERADOR LOGÍSTICO

La experiencia acumulada por varias empresas en el proceso de externalización con operadores logísticos apunta a las ventajas de un procedimiento estructurado en el análisis de decisiones. Este procedimiento se basa en la búsqueda de respuestas a cuatro preguntas básicas, como se muestra en la Tabla 3 a continuación.

¿QUÉ QUIERES GANAR? 

Delegar la responsabilidad de las actividades logísticas a un operador externo implica costos y riesgos importantes, que deben compensarse con las ganancias derivadas de la decisión de subcontratar. Por lo tanto, un paso fundamental en el proceso de toma de decisiones es definir con la mayor claridad posible las posibles ganancias a lograr mediante la contratación de un tercero. Hay al menos cuatro dimensiones de ganancias potenciales: 1) reducción de costos; 2) mejora en la calidad de los servicios; 3) aumento de la rentabilidad empresarial; 4) crecimiento de la cuota de mercado.

La reducción de costos se puede lograr reduciendo los gastos administrativos, reduciendo los inventarios y reduciendo los costos de transporte, almacenamiento y manejo. La mejora de la calidad del servicio puede resultar, por ejemplo, de una mayor disponibilidad de existencias, tiempos de ciclo más cortos y una mayor puntualidad en las entregas. Se puede lograr una mayor rentabilidad comercial a través de una menor inversión en activos, economías de escala y una mayor eficiencia debido a un mayor enfoque en la competencia central del negocio. Las ganancias de cuota de mercado pueden resultar de la entrada en nuevos segmentos de mercado, o de la expansión a mercados ya explorados, debido a una mayor capilaridad y capacidad de distribución del operador logístico contratado.

¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBE TENER EL OPERADOR LOGÍSTICO?

Una vez que se han identificado claramente las ganancias potenciales de la subcontratación, el siguiente paso es identificar un operador logístico que tenga un conjunto de características necesarias para garantizar que se logren los resultados deseados. Dada la importancia estratégica de la decisión, la relación entre el contratista y el operador externo tiende a moverse en la dirección de la asociación, lo que requiere un mínimo de compatibilidad entre las necesidades y características de los socios. Estas características de compatibilidad se pueden agrupar en cuatro clases: 1) actitudes gerenciales; 2) niveles de vida; 3) filosofía empresarial; 4) estructura / imagen

Las actitudes gerenciales se refieren a la postura de las empresas en temas como la capacitación de los empleados, la valoración del trabajo en equipo y la cooperación técnica con terceros. Los patrones de convivencia implican una predisposición a establecer objetivos comunes, brindar información operativa y estratégica, y compartir ganancias y pérdidas. La filosofía corporativa se refiere a estrategias de crecimiento, políticas de inversión e innovación de productos y procesos. La estructura e imagen se refieren al tamaño relativo al contratista, la solidez financiera y la sofisticación gerencial y tecnológica.

Establecer las características necesarias y encontrar un operador/socio con estas características representa un paso fundamental para aumentar las posibilidades de éxito en la utilización de un operador logístico.

¿QUÉ INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DEBEN ESTABLECERSE?

Dada la complejidad de la relación y la dinámica de la operación, es de fundamental importancia crear instrumentos de gestión de planificación y control para dar seguimiento a la operación tercerizada. Estos instrumentos de gestión deben cubrir actividades conjuntas de planificación y control operativo, procedimientos de comunicación entre empresas, distribución de costos y beneficios, características del contrato e inversiones en la operación y en las personas.

¿CÓMO EVALUAR LOS RESULTADOS?

Con base en los objetivos de utilidades previamente definidos y en la información obtenida por los instrumentos de gestión de planeación y control, es posible evaluar los resultados de la operación tercerizada, y utilizar esta evaluación como mecanismo de retroalimentación para mejorar tanto la operación como los mecanismos de planificación y control.

Referencias

1) Bowersox, D.; Closs, D. Gestión logística: el proceso integrado de la cadena de suministro. McGrawHill, 1996.

2) Lambert, D.; Emmelhainz, M.; Gardner, M. Desarrollo e implementación de la asociación de la cadena de suministro. Revista internacional de gestión logística, vol. 7, Número 2, 1996

3) Sección Especial ABML: El Concepto de Operador Logístico. Revista Tecnologística, Año IV, Número 39, Febrero 1999.