La gestión activa de la cartera de clientes, centrándose en las cuentas que más contribuyen a la rentabilidad de la compañía, es un instrumento de gran valor, ya que permite la correcta asignación de los recursos disponibles, además de permitir la identificación de oportunidades de crecimiento.
Lamentablemente, y debido a la naturaleza de algunos costos indirectos, la correcta identificación de los márgenes de contribución reales por cliente, es decir, no sólo el clásico margen de contribución que se obtiene entre la diferencia entre el precio de venta y el costo de los bienes vendidos, sino también considerando otros costes relevantes necesarios para atender a los clientes, es un reto que muchas empresas se resisten a afrontar, desconociendo el potencial que esa identificación puede aportar en términos de una segmentación más eficaz de sus clientes.
Este artículo tiene como objetivo presentar un ejemplo real de asignación de tales costos indirectos, utilizando ABC Costing como metodología básica. El caso que se mostrará se refiere a una gran empresa de distribución que opera en B2B y tiene tres divisiones según la naturaleza de los productos que comercializa. Cada una de ellas cuenta con un área comercial responsable del esfuerzo comercial y del soporte técnico requerido en las actividades de postventa. Por limitaciones de espacio, en este artículo se presentará el trabajo realizado en la más pequeña de las divisiones, considerando el criterio de número de clientes; pero la metodología aplicada en las tres divisiones fue la misma.
El problema
Se identificó en la empresa en mención que no existía un criterio de evaluación basado en la rentabilidad real para cada uno de sus clientes, utilizando únicamente el margen bruto de contribución para justificar su importancia. De esta forma, no se consideraron costos indirectos como, por ejemplo, asignar el tiempo de los asesores comerciales a cada cliente.
La dificultad para identificar dichos costos provocó que se dirigieran esfuerzos descoordinados, impidiendo enfocarse en los clientes más importantes, es decir, aquellos en los que invertir más tiempo significaría obtener mayores retornos. Atender a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta el esfuerzo que requería completar la venta y las posteriores exigencias de posventa, implicaba un desequilibrio o, en casos más graves, en que se dirigía mucho esfuerzo a clientes de escaso valor o incluso a los que generaban pérdidas para la empresa en términos de rentabilidad real, a pesar de tener un margen de contribución positivo.
Costeo de actividades
El costeo basado en actividades (conocido como costeo ABC, por Activity Based Costing) es una metodología de costeo de productos, servicios, clientes, canales y otras entidades que se basa en identificar las actividades relevantes que realiza la empresa, asignando sus respectivos costos y asignación según la demanda que cada producto, servicio, cliente o canal ejerce sobre la actividad. El principal objetivo de este modelo de costeo es permitir una mejor asignación de los costos indirectos que, por su naturaleza, tienen poca trazabilidad y normalmente se asignan mediante prorrateos arbitrarios.
La clave principal para una correcta asignación de costos indirectos dentro del sistema ABC, y considerando que la mayoría de las empresas los tienen mapeados correctamente, pero enfrentan dificultades en su asignación, es la identificación del cost driver de la actividad, o sea, la variable que determina la demanda de trabajo en la actividad. A modo de ejemplo, podemos mencionar que la actividad de “soporte técnico” tendría como driver de costo el número de visitas realizadas a cada cliente, permitiendo, de esta forma, imputar a cada cliente el costo total de la actividad de “soporte técnico”. de los clientes según el número de visitas realizadas a cada uno.
Los costos indirectos en la empresa en cuestión, previamente prorrateados por el volumen vendido, tenían identificados sus respectivos generadores de costos, lo que permitió una mejor asignación. Los mismos serán presentados en la siguiente sección del artículo y fueron el resultado de un consenso interno realizado a través de entrevistas con los principales líderes de las áreas comercial, financiera y logística.
Metodología de trabajo
Teniendo como base de datos primaria la información extraída del sistema ERP que utiliza la empresa ya a nivel de margen de contribución, y partiendo de la premisa de que la verificación de dicho resultado preliminar tiene una alta confiabilidad, ya que básicamente se trata de una sustracción de los ingresos generados por el cliente respectivo menos el costo de los productos vendidos a él, tales números constituyeron el punto de partida de la metodología sugerida. La Tabla 1 presenta los márgenes de contribución de cada uno de los 21 clientes de la división escogida para ilustrar la aplicación de la metodología.
Tabla 1 – Punto de partida del trabajo: márgenes de contribución por cliente
A continuación, se identificaron cuatro actividades o cuatro centros de costos indirectos considerados relevantes y cuyos valores fueron imputados mediante prorrateo:
- Gestión de Clientes: la asignación del costo del equipo de ventas se realizó mediante prorrateo por el volumen vendido. Este criterio no captó correctamente los diferentes esfuerzos para realizar una venta, siendo más fácil en algunos casos y más complejo en otros. Así, el factor de costo correcto para la asignación sería el tiempo dedicado por el equipo de ventas a cada uno de los clientes, excluyendo el tiempo dedicado a la prospección de nuevos y en actividades no relacionadas;
- Soporte Técnico: para realizar las actividades de postventa, la empresa cuenta con un equipo técnico especializado. Como generador de costos, el número de visitas técnicas a cada cliente sirvió como punto de referencia para la asignación;
- Eventos: Algunos de nuestros principales clientes reciben entradas para eventos cada año. A pesar de la gran facilidad de imputar el respectivo costo en base a la presencia del cliente en los eventos, que incluso servía de driver, el respectivo costo era imputado mediante prorrateo entre todos los clientes;
- Costo de Capital: debido a que todas las ventas no se realizan al contado sino a plazos, existe un costo de capital que se utiliza en estas ventas. Así, el driver de este costo fue el plazo de pago otorgado a cada uno de los clientes.
Los costos indirectos totales durante el año en cada una de las cuatro categorías y el "consumo" de cada actividad por parte de los 21 clientes aparecen en la Tabla 2.
Tabla 2 - Actividades que consumen recursos
La siguiente tarea fue entonces identificar en la base de datos cuánto consumía cada uno de los 21 clientes de cada una de las cuatro actividades y deducir este valor del margen bruto de contribución de cada una. La tabla 3 completa el trabajo de cálculo.
Tabla 3 - Márgenes reales para el análisis de rentabilidad
Discusión de resultados
Los resultados obtenidos muestran que cuatro clientes tienen un margen negativo tras la correcta imputación de los costes de actividad. Este resultado podría ser muy diferente si los R$ 753.109,00 fueran repartidos entre los clientes según el criterio de “volumen de ventas”. Los clientes que compren más serían “penalizados” por atraer más costos indirectos. Y estos clientes no estarían necesariamente entre los que más demandan visitas de técnicos o que necesitan más tiempo para pagar, dos de las actividades que más contribuyen a los costes indirectos totales.
Una pregunta que siempre surge al observar resultados como los de la Tabla 3 es: ¿debe la empresa eliminar de su base de clientes a aquellos con márgenes negativos? La respuesta es “no necesariamente”. En muchos casos, el hecho de eliminar clientes no implica que el coste de atenderlos desaparezca y, por tanto, este coste se tendrá que repartir entre una base de clientes reducida, lo que puede determinar que otros clientes dejen de ser rentables.
En el límite, todos los clientes serán cortados. Además, los clientes nuevos o aquellos que primero están probando la estructura de la empresa proveedora antes de dirigir la mayor parte de sus compras también pueden enmascarar tal evaluación. Uno de los cuatro clientes identificados con un margen de contribución real negativo ilustra este hecho. Por lo tanto, se recomienda que los resultados se sometan a una evaluación cualitativa antes de tomar una decisión más drástica.
Acciones sugeridas
El análisis cualitativo recién sugerido se puede estructurar de acuerdo con el siguiente conjunto de pasos:
- 1º – Reevaluar: consiste en tratar de entender por qué hay clientes con una contribución real negativa. Lo más probable es que los márgenes negativos estén motivados por un desequilibrio de esfuerzos por parte de la empresa proveedora. En el ejemplo en cuestión, esto se notó para los clientes 7 y 14. Se identificó que el segmento al que pertenecen tiene una orientación de precios muy alta, no acorde con los volúmenes consumidos. De esta forma, y por ser esta una característica muy evidente, todo el segmento en cuestión ya no es atendido por la empresa analizada, ya que su posicionamiento en el mercado, con precios premium, no favorecía su participación. La reevaluación también incluye una revisión de las propias actividades generadoras de costos, observando cuál es la demanda real de los clientes y cuáles pueden ser las iniciativas de servicio de la empresa, pero no necesariamente demandadas por los clientes. Un ejemplo de esto es la actividad “Eventos”. Si bien en el caso estudiado no se “penalizó” a ningún cliente, sería importante verificar si la iniciativa de invitar clientes proviene de la propia empresa o si la asistencia a eventos promovidos por la empresa es un requisito de determinados clientes. Ahora bien, si para complacer a algunos clientes la empresa los invita a ciertos eventos, entonces no puede asignar este costo a la cuenta de ese cliente y luego concluir que no es rentable.
- 2º – Educar: en muchas ocasiones, los clientes tienen la necesidad de recurrir a valiosos recursos de la empresa, como el equipo comercial o el soporte técnico, porque no cuentan con la información necesaria para solucionar un problema. De esta forma, la formación específica sobre el uso del producto y servicios o el direccionamiento a otras formas de servicio, como internet o una central telefónica específica, pueden garantizar un aumento del margen de contribución real debido a la menor utilización de la estructura por el cliente. Este fue el caso del cliente 3, que tenía requisitos de soporte desproporcionados con respecto al volumen que compró.
3º- Renegociar: la renegociación de las condiciones comerciales, tanto de precio como de plazo de pago, caracteriza una de las acciones más efectivas para el reposicionamiento del respectivo margen real de contribución. Además, las cláusulas específicas de facturación de las actividades extras requeridas permiten la correcta imputación del sobrecoste de atención al cliente que las demanda, evitando así que dichos costes sean subvencionados por todos los clientes. Este fue casi el caso del cliente 19. Su pequeño margen final se debió principalmente al período de pago ofrecido.
4º- Transferencia: si los intentos realizados en los pasos anteriores no tienen éxito o si la propia empresa muestra desinterés en continuar la relación, el cliente puede ser transferido al servicio a través de otros canales de distribución, como, por ejemplo, los distribuidores. En esta etapa, es necesario persuadir al cliente para que utilice un nivel de servicio que muchas veces es de menor rendimiento, pero que es compatible con el valor presente que aporta a la empresa. En el caso del Cliente 1, se migró su servicio a un distribuidor, ante la imposibilidad de renegociar sus condiciones comerciales.
5º – Cerrar: es el último paso, y solo después de que todos los demás no hayan tenido éxito. Consiste en la decisión de terminar la relación con el cliente. Un cuidado importante que se debe tener es la protección legal que tienen todos y cada uno de los consumidores y que garantice su derecho a ser atendido, es decir, que la empresa no pueda negar el servicio.
Finalmente, es importante mencionar que las acciones basadas en el análisis de rentabilidad no deben restringirse a los clientes identificados como no rentables. Aquellos que tienen un margen de contribución real positivo también son una fuente importante de aprendizaje y oportunidades, y deben ser analizados cuidadosamente. A través de un estudio más detallado de qué clientes tienen un nuevo margen de contribución positivo, puede ser posible identificar características en común entre ellos o incluso segmentos, que pueden motivar un mayor enfoque de los equipos de ventas en sectores específicos y que actualmente no están bien atendidos. por la compañía.
Consideraciones finales
Ante la actual escasez de tiempo, el aumento de la competencia y la necesidad de hacer más con menos, la gestión de la cartera de clientes, la medición de sus respectivos márgenes reales de contribución y la correcta asignación de sus costes indirectos, es un camino crítico para la correcta focalización de esfuerzos y recursos, evitando así una probable dispersión.
El presente estudio tuvo como objetivo demostrar, a través de un caso real, además de la asignación de costos indirectos a través de ABC Costing, una serie de decisiones que pueden derivar de la gestión activa de la cartera de clientes. La idea no es eliminar la subjetividad del análisis de los representantes de ventas sobre el potencial o no de determinados clientes, sino que esta subjetividad sea un complemento a un análisis más formal y objetivo, basado principalmente en el costo de atender a cada uno de los clientes. . .
La aplicación de la metodología utilizada puede ser realizada por cualquier empresa que tenga a su servicio una pluralidad de clientes, independientemente de su tamaño, ya que la dificultad de imputar los costos indirectos es una situación común que permea a todas las organizaciones.
El artículo fue elaborado a partir de la monografía de Marcus Cabral, alumno del Curso de Especialización en Logística de la Coppead, promoción 2009, supervisado por el Prof. Kléber Figueiredo
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